Transformando la Dirección Financiera. El CFO que agrega valor al negocio
| Autor | Roberto Cabrera Siles |
| Cargo | Socio Director de Industrias y Mercado KPMG en México |
| Páginas | 50-54 |
51+contaduriapublica.org.mx/+50 / CONTADURÍA PÚBLICA / ENERO 2013
Lic. Rober to Cabrera Sile s
Socio Direc tor de Industr ias y
Mercado
KPMG en Méxic o
rcabrera@kpmg.com.mx
<
ESCENARIOS
2013
EEste cargo debe ir más allá de informar con pre-
cisión el desempeño pasado de la compañía, dado
que ahora es parte integral de los procesos de toma
de decisión en todos los niveles de la organización.
Su misión es proteger de riesgos a la compañía con una visión
global de la estrategia del negocio, manteniendo un balance
con los resultados del mismo.
El Chief Financial Of ficer (CFO) o Director de Finanzas, como
se conoce en México, ha sido siempre un ejecutivo de alto ni-
vel respetado en sociedades y empresas de cualquier giro. Tra-
El CFO que agrega valor al negocio
TRANSFORMANDO
LA DIRECCIÓN
FINANCIERA
El actual escenario económico ha orillado a las empresas a transfor mar el
perfil del Director de Finanzas o CFO, con el objetivo de maximizar
el crecimiento de ingresos y el rendimiento f inanciero
DEBIDO A SU
MULTIFACÉTICA
LABOR EN
EL NEGOCIO,
CADA VEZ MÁS
LOS CFO SON
PROPUEST OS PA RA
LA DIRECCIÓN
GENERAL
dicionalmente, realizaba funciones financieras (tesorería, ad-
ministración, contabilidad, entre otras), además, cuidaba con
apego el flujo de efectivo, el uso de los recursos, denegaba o
aprobaba los presupuestos.
La principal característica de este funcionario estratégico, hasta
años recientes, era registrar las operaciones pasadas junto a los
movimientos en proceso; también, enlistaba los éxitos y los tro-
piezos de la compañía. Al cabo de los ejercicios fiscales, se dedica-
ba a producir los resultados financieros de cada trimestre o año.
Era él quien sabía si la empresa había ganado o perdido, y cuánto.
La Dirección de Finanzas solía estar aisla-
da de la actividad comercial y de las opera-
ciones, su papel activo se enfocaba en temas
de financiamiento y disponibilidad de dinero
para compras e inversiones. Incluso, algunos
CFO eran tan cautelosos con el flujo de efec-
tivo que a todo requerimiento de caja su úni-
ca respuesta era: “No”. Esta visión se conside-
raba una fortaleza para las compañías, pero el
tiempo demostró que este criterio podía con-
vertirse en un freno para el crecimiento.
ENRON: DETONANTE
PARA EL CAMBIO
En 2001, la empresa estadounidense de ener-
gía Enron se declaró en quiebra tras una se-
rie de maniobras contables fraudulentas. Este
hecho se convirtió en la mayor bancarrota de
la industria corporativa de EE.UU., de aquella
época. El precio por acción de Enron llegó a
un máximo de US$90 a mediados de 200 0; en
2001, valía menos de un dólar.
De acuerdo con las investigaciones, el direc-
tor de finanzas de Enron Andrew Fastov creó
un equipo de ejecutivos que mediante inexac-
tos reportes financieros, además de lagunas
de contabilidad, logró esconder pérdidas por
miles de millones de dólares en deudas y pro-
yectos fallidos.
El desplome de la empresa de energía líder
en EE.UU., provocó, además del desconcierto
de los empresarios, varios efectos colaterales
a socios, accionistas, directivos y empleados.
Las consecuencias del mal manejo de la Direc-
ción de Finanzas en Enron fueron:
• 20 mil trabajadores perdieron sus empleos y
seguros médic os.
• Altos ejecutivos recibieron primas con un
valor de 55 millones de dólares.
• Empleados perdieron 1.2 billones de dólares
de sus fondos de jubilación.
• Jubilados perdieron 2 billones de dólares de
los fondos de pensiones.
• Altos ejecutivos de Enron cobraron 116 mi-
llones de dólares por sus acciones.
Al darse a conocer al público el uso de prácti-
cas irregulares de contabilidad, se promulga-
ron nuevas leyes y regulaciones para ampliar
la exactitud en el área financiera de las em-
presas públicas. L as compañías auditoras fue-
ron presionadas por normas más severas para
permanecer independientes de sus clientes.
Este suceso fue el principal detonador de la
transformación total del papel del CFO. Ahora,
es entendido como un defensor o analista de
los riesgos que pudieran amenazar la sosteni-
bilidad del negocio, mismos que se reflejan en
los estados financieros.
TRANSFORMCIÓN DE LA
FUNCIÓN FINANCIERA
Para completar el nuevo perfil del CFO hay
que añadir otra característica: la comunica-
ción. Si en el pasado este ejecutivo estaba más
bien circunscrito a sus funciones con poco o
ningún contacto fuera de la oficina, quienes
ahora ocupan este puesto han incorporando a
sus habilidades las de comunicación o de rela-
ciones públicas, para venderse y convencer a
los diferentes grupos de interés de la empresa
sobre los aportes del negocio.
El CFO es quien tiene que explicar la situación
financiera a los accionistas, tanto en las em-
presas públicas como en las privadas. Ha de
explicar no solo lo que ha ocurrido en el ejer-
cicio anterior, sino lo que es muy probable que
ocurra en los siguientes.
La función de la Dirección de Finanzas debe
agregar valor al negocio para convertirse en
parte de la estrategia. Cuando se realizan pre-
supuestos, pronósticos (forecast), o se mane-
jan los riesgos con buena relación costo-be-
neficio, la empresa gana, no solo “a los ojos”
del director general, sino de los mercados, em-
pleados, bancos y proveedores.
En las bolsas de valores se penalizan las ac-
ciones de las empresas que no cumplen con
su forecast o metas de crecimiento. Ese in-
cumplimiento sugiere que no existe un correc-
to control del negocio, de los riesgos o de los
mercados (divisas, tasas de interés, regulación
ambiental o fiscal, entre otras).
Los analistas bursátiles suelen ser severos ante
cualquier tipo de inconsistencia entre lo pla-
neado y lo realizado, por lo que no es raro que
un CFO deba dejar su puesto por errores en
este campo. Reportar lo que ya pasó sigue
siendo importante, pero ahora es necesario
que en esa información se consideren los ries-
gos y la forma de administrarlos.
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