Presupuesto de ventas y su control - Presupuestos. Un enfoque gerencial - Libros y Revistas - VLEX 815651065

Presupuesto de ventas y su control

Autor:Carlos Enrique Pacheco Coello
Páginas:55-98
 
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Es muy común que al elaborar este presupuesto se le dé un enfoque muy simple es decir, la gerencia se limita
a proyectar las ventas con base en los antecedentes históricos para que de inmediato, con corridas de compu-
tadora, se obtengan las ventas planeadas como resultado de multiplicar las unidades a vender por el precio
de venta presupuestado. Sin embargo, es importante darse cuenta de que para su elaboración se necesita:
1. Información del comportamiento del consumidor, del sector, ciclos estacionales, expectativas y sus
probabilidades.
2. Análisis profundo no solo horizontal, sino que también vertical, es decir, llegar a las raíces.
3. Evaluaciones.
4. Decisiones y estrategias.
5. Escenarios.
6. Horizontes cualitativos y cuantitativos.
7. Análisis de sensibilidad.
Por lo tanto, es fundamental que la gerencia de ventas o de servicios participe y se comprometa con la alta
administración de la organización para su cumplimiento además, para garantizar su éxito tiene que coordi-
narse con los demás departamentos que se involucran directa o indirectamente con el suyo.
El presupuesto de ventas parte de las estrategias para lograr una posición ideal en su mercado, es decir, alcan-
zar sus metas y consecuentes objetivos. Sin embargo, partir de objetivos no es tarea fácil, ya que implica una
serie de análisis realizados a conciencia de la información que una empresa u organización maneja, como
pueden ser, entre otros:
Volúmenes requeridos por su mercado meta.
Líneas de productos, precios, márgenes de contribución o de utilidades.
Posición dentro de su sector industrial.
Determinación del crecimiento del mercado en el que participa.
Una herramienta útil para diagnosticar la posición y el crecimiento del mercado de los productos o ser-
vicios que vende o presta la organización, siguiendo el criterio del costo-beneficio puede ser el modelo
de la Boston Consulting Group (BCG), Matriz de crecimiento-participación, que consiste en posicionar los
productos en el cuadrante respectivo en que se encuentran y, a partir de ese punto, conocer en qué etapa
de su ciclo de vida están para determinar el perfil y la mezcla de los productos que se ofrecen, asimismo,
cómo lograr la combinación, de tal forma que la empresa obtenga la contribución para sus costos, gastos
fijos, utilidades e impuestos.
PRESUPUESTO DE VENTAS Y SU CONTROL
CAPÍTULO 4
PRESUPUESTOS UN ENFOQUE GERENCIAL
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Las ventas son la razón de ser de cualquier organización sin ellos, las organizaciones no tendrían razón de
existir. Por lo anterior es de suma importancia “la administración de la mercadotecnia”, identificando a nues-
tros clientes, su perfil, sus gustos, costumbres y tradiciones el tipo de servicio o valor agregado que desea
cuándo lo necesita, cuánto y dónde cuánto está dispuesto a pagar, entre otras variables que es necesario
considerar.
La gerencia debe administrar los ya conocidos elementos que conforman la mezcla de la mercadotecnia,
como son:
Producto (incluyendo el servicio adicional).
Precio.
Promoción.
Plaza (canales de distribución).
Para lograr resultados positivos, es fundamental el análisis puntual del mercado, de tal forma que se pueda
entender al cliente, conocer sus necesidades y estar en condiciones de diseñar estrategias para satisfacerlas.
Para lo anterior, la administración debe conocer, entre otros, los productos sustitutos y alternativos de su
mercado potencial así como el ritual de los mismos para adquirir lo que necesitan. Lo anterior, lo podemos
programar con los siguientes pasos:
Análisis de la demanda primaria, en el que se define el perfil de los consumidores y el por qué compran.
Análisis del proceso de selección del consumidor.
Segmentación de compradores de respuestas similares.
Evaluación de la competencia.
Identificación del mercado meta.
Orientación de la empresa hacia el mercado
Según Gonzalo Rivero Torrico y Martha Williams en su Simulación Silmac, si examinamos la filosofía de una
empresa, podremos hacer una distinción que polarizará nuestras conclusiones:
1. Orientación al producto o a la producción.
2. Orientación al mercado o al cliente.
Orientación al producto
Supongamos que existe una firma dedicada a la fabricación de calzado fino para dama y que vende sus pro-
ductos, exclusivamente, mediante tres elegantes almacenes de su propiedad. Supongamos, también, que
nuestra empresa ha experimentado un estancamiento en sus ventas, que tiene capacidad instalada ociosa,
pero desea revitalizar su crecimiento mediante una diversificación. ¿Cómo podrá diversificarse una fábrica?
¿Qué producto(s) escogerá para hacerlo?
Un problema de esta naturaleza se revuelve, en muchas empresas, mediante una reunión de sus ejecutivos
quienes, después de analizar la situación, generan ideas acerca de lo que piensan que precisará o demandará
el mercado, proponiendo la adición de líneas de productos que la empresa esté capacitada para producir. La
decisión se ha tomado en la empresa sobre la base de los que los ejecutivos piensan sobre el mercado y sus
reacciones.
PRESUPUESTO DE VENTAS Y SU CONTROL
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Figura 1
Orientación al mercado
Esta filosofía, que se ha desarrollado recientemente como una respuesta a la competencia cada vez más aguda
existente en los países más industrializados, hoy se conoce con el nombre de “El concepto de mercadotecnia”.
a) Para tomar una decisión, los ejecutivos analizan el mercado en que operan para identificar los segmentos
que lo forman y, en cada uno, conocer las necesidades, deseos y/o problemas.
b) Evalúan el potencial detectado en cada segmento del mercado y cuando dicho potencial sea atractivo,
ese segmento pasa a constituir un mercado-meta, para el que se desarrolla un esfuerzo corporativo inte-
grado, el cual es destinado a satisfacer las necesidades latentes detectadas.
c) Buscan utilidades, cuidadosamente planeadas, como objetivo principal de los esfuerzos de la firma, resul-
tantes de servir las necesidades y deseos de los segmentos que constituyen su mercado meta.
Orientación de la empresa hacia el producto
Dirección de la empresa
Producto, servicio
o idea
Canales de distribución
Compradores

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