Administración basada en actividades
| Autor | Paula Beatriz Morales Bañuelos - Jorge Smeke Zwaiman - Luis Huerta García |
| Páginas | 9-19 |
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La denominada Administración Basada en Actividades, conocida por sus siglas en inglés como ABM (Ac-tivity Based Management), es una propuesta integradora que tiene como objetivo que la administración enfoque su atención en el análisis de las actividades que se realizan en la operación de toda la organización, como lo mencionan Hansen y Mowen (2017). El objetivo primordial es incrementar el valor que el cliente percibe del producto y/o servicio que se le está brindando, obteniendo como consecuencia la maximización de las utilidades, así como el acrecentamiento de la competitividad de la entidad.
Esta propuesta surge al fusionar la información que se deriva de implementar el Costeo Basado en Actividades, conocido por sus siglas en inglés como ABC (Activity Based Costing), es por ello por lo que el ABM tiene dos dimensiones: la del costo y la de los procesos (figura 1).
El ABC provee la mayor fuente de información y en conjunción con el ABM, se pueden identificar los puntos de mejora en los procesos, reducir costos e incrementar el valor para los clientes.
La dimensión del proceso busca modificar la demanda de las actividades, concentrándose en el análisis de las mismas, eliminando aquellas que no agregan valor e incrementando las que los clientes perciban que le otorgan valor agregado al producto y/o servicio.
A continuación se explicará con mayor detalle cada una de las partes que componen la dimensión bajo análisis.
El propósito del análisis de los denominados causales (conocidos como drivers) es conocer a profundidad "qué" ocasiona que el costo de las actividades, aumente o disminuya. Consiste en identificar aquellos factores que son las verdaderas causas del costo de las actividades. Una vez que se ha identificado el driver, se pueden establecer estrategias para realizar la actividad con mayor eficiencia. A menudo el causal del costo de una actividad es el impulsor de otras, por lo que si se realiza con mayor eficiencia, se produce un efecto cascada en una cadena de actividades.
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De acuerdo con Morse, Davis, Hartgraves y Potter (2006), las entidades deben implementar un sistema de mejora continua en sus procesos de producción, venta y/o prestación de servicios, con el objetivo de enfrentar de la mejor manera posible, las enormes dificultades que desafían, la creciente complejidad de las transacciones, así como la globalización y por consecuencia, el incremento en la competencia, entre otros factores externos e inclusive internos de la organización, como la falta de personal capacitado para el manejo de tecnología de punta.
Derivado de lo anterior y conjuntando la información a la que puede tener acceso la administración, una vez que se ha puesto en marcha el Costeo Basado en Actividades (ABC), se puede realizar una reingeniería de procesos, mediante el análisis de las actividades, el cual se define como la identificación, descripción y evaluación de las actividades desarrolladas en una organización.
Para llevar a cabo dicho análisis se deben realizar las siguientes interrogantes:
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¿Qué actividades se realizan?
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¿Cuánto tiempo y recursos se requieren para la realización de estas actividades?
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¿Cuánto tiempo y recursos se requieren para desarrollar dichas actividades?
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Estudiar las actividades que se realizan en la organización, eliminar aquellas que no agregan valor y hacer más eficientes las que sí agregan valor.
El proceso de mejora continua sobre el que se hace mención, se enfoca en la reinvención de la manera en que se llevan a cabo las actividades, de tal forma que se reduzcan los costos, pero se incremente la calidad de los productos y/o servicios.
El punto cuatro que se menciona como factores de referencia, es el foco de atención de la dimensión del proceso, ya que las actividades se pueden catalogar como las que agregan valor y las que no agregan valor. Las primeras son las que resulta indispensable que permanezcan en el proceso del negocio y que son percibidas por el cliente en el producto final (ejemplo: mayor calidad, menor número de devoluciones, entre otras); en el otro lado de la moneda se encuentran las que no agregan valor, estas se consideran innecesarias en el proceso de la organización, no son percibidas por el cliente, por lo cual resulta imprescindible eliminarlas o reducirlas al mínimo, en la medida de lo posible. Por ejemplo el reproceso de artículos defectuosos, muchos supervisores de producción para evitar tiempos ociosos, etcétera.
Como consecuencia, los costos en los que incurre una empresa para el desarrollo de las actividades que no agregan valor, así como aquellos que se erogan en la realización...
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