Temas selectos para PyMES: Cómo sobrevivir al COVID-19 según las PyMES
| Autor | José Mario Rizo Rivas |
| Cargo | Socio director de Salles Sainz-Grant Thornton en Guadalajara |
| Páginas | 66-66 |
ACADEMIA
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TEMAS SELECTOS PARA PYMES
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1 hps://www.accountingtoday.com/list/top-10-ways-companies-cook-the-books
C.P.C. Y M.I. JOSÉ MARIO RIZO RIVAS
Socio director de Salles Sainz-Grant Thornton en Guadalajara
mario.rizo@mx.gt.com
DRA., MTRA. Y C.P.C SYLVIA MELJEM ENRÍQUEZ DE RIVERA
Directora del Centro de Vinculación e Investigación Contable
Instituto Tecnológico Autónomo de México
smeljem@itam.mx
Cómo sobrevivir al COVID-19
según las PyMES
Las prácticas más utilizadas
para cocinar los libros
Las estimaciones de la pandemia del COVID-19 pintan un panora-
ma económico complicado: según el Banco Mundial, este año la
economía global se contraerá 5%. Aunque esto afecta a las empre-
sas de todos tamaños, las más vulnerables son las PyMES, pues
muchos emprendedores y microempresarios no tienen la prepara-
ción o el conocimiento necesarios para realizar tareas clave como
planear, administrar o controlar. Muchas de estas PyMES viven al
día, con una visión estratégica de muy corto plazo. Asimismo, las
PyMES más capaces son también las más resilientes. Es por eso
que quiero compartirles algunos de los hábitos y características de
las PyMES que harán que sobrevivan a la pandemia:
> Saben olfatear el riesgo. Las buenas PyMES saben que
no es lo mismo hacer un análisis estratégico d esde la
comodidad del escritorio a tener un pie en la ca lle, pero
también saben leer el compor tamiento de la economía y
las tendencias macroeconómicas. Es má s, dedican una
parte de la semana, al menos c ada lunes, a analizar el
rumbo, lo que les permite anticiparse: tomar decisiones
preventivas y no solo correc tivas.
> Se concentran en optimizar procesos. Debido a que la
actividad económica se ha des acelerado, resulta fundamen-
tal bajar costos y acelerar ingr esos. Un ejemplo: si la renta
de la oficina resulta muy onerosa y nadie está vinien do, ¿por
qué no mudarse a un espacio de coworking o hacer trabajo
a distancia? También será necesario analizar qué produc tos
dan más flujo y más margen, y cuáles habrá que descat alo-
gar para que no se “coman” la utilidad. Otro imperat ivo es
entender cuánto dura el ciclo de ventas de la empresa para
identificar cómo acelerar el ciclo de conversión del efectivo
(como bien dicen, cash is king). Si la empresa no tiene toda-
vía un esquema de ventas en línea, es momen to de invertir
en la digitalización, pues así logr ará estar más cerca de sus
clientes durante la pandemia.
> Manejan estratégicamente su dinero. Una empresa
astuta sabe que recor tar por completo la inversión en
mercadotecnia es muy peligroso, pues re conoce que el
gasto de ventas no es un lujo, sino una necesidad: ahor a
es cuando más se necesita inver tir en vender. También
saben negociar con sus socios come rciales y apoyarse
unos a otros: planes de pago, facilidades de pa go, inter-
cambios, etcétera. La siner gia entre compañías resulta
fundamental para la supervivencia.
De acuerdo con un artículo reciente titulado “Top ten ways companies cook the books”,
publicado en Accounting Today,1 los autores del mismo señalan que los esquemas con-
tables de fraude que han encontrado en la práctica han sido detectados por denuncias
realizadas ante la Securities and Exchange Commission (SEC), como parte del programa
de denunciantes, en el que las personas son elegibles para recibir premios monetarios
por denunciar estos esquemas. Al respecto, desde 2012, la SEC ha otorgado más de $500
millones a denunciantes.
A continuación, los esquemas mayormente utilizados en la práctica son:
Periodo inapropiado en el reconocimiento de ingresos. De acuerdo con un estudio
realizado por la organización COSO, más de 60% de las acciones de ejecución reali-
zadas por la SEC contra las empresas, por fraude en los estados financieros, se rela-
cionan con un reconocimiento inadecuado de sus ingresos. Este esquema contable
puede ser dicil de detectar, especialmente cuando las empresas tienen contratos con
elementos múltiples o servicios integrados.
Ingresos ficticios. Otro esquema común es el reconocimiento de ingresos ficticios, por
ejemplo, reconocer ingresos relacionados con contratos falsos u otras ventas inexistentes.
Saturación de canales. Es una práctica en la que una empresa venderá en exceso el
inventario a sus distribuidores, en cantidades que superan con creces la demanda del
público, reconociendo con ello prematuramente los ingresos de las ventas futuras.
Transacciones con partes relacionadas. Las transacciones más susceptibles en este
rubro incluyen facturación y acumulación del cobro, ventas en consignación, acuerdos
complementarios y otras ventas contingentes.
Estimaciones fraudulentas. La administración puede usar metodologías inapropiadas
para determinar y reportar cancelaciones de activos y, por lo tanto, alterar métricas clave,
lo que resulta en una contabilidad inexacta y una declaración incorrecta de los ingresos.
Inapropiada capitalización de gastos. La capitalización inadecuada de gastos ocurre
cuando una empresa capitaliza costos actuales que no benefician periodos futuros, al
hacerlo subestimará sus gastos en el periodo, incrementando sus utilidades netas.
Al respecto, es curioso que los esquemas tengan que ser detectados por denuncias que
son remuneradas y no por hallazgos de los auditores externos, internos o, en su caso,
por los Comités de Auditoría, ya que estos procedimientos son comunes y existen herra-
mientas tecnológicas suficientes para detectarlos.
Por ello, concluyo que es urgente que todos los participantes en la cadena de valor de la
información sean íntegros y desempeñen su trabajo con los más altos niveles de calidad,
lo cual, sin duda, pone en primer lugar a la conducta ética y, desde luego, a la capacidad
profesional.
> Son capaces de acceder a apoyos gubernamentales.
Se han liberado diversos apoyos gub ernamentales para
ayudar a las PyMES, pero la mayoría necesi ta informa-
ción financiera de la empresa para evaluar si el apoyo
del gobierno tendrá efectiv idad. Si la empresa no está
en la formalidad, o no tiene orden en su contabilidad,
será mucho más dicil destacar ent re la competencia y
obtener fondos que puedan mantener a flote el negocio.
Recordemos que, especialmente en las cr isis, el tiempo
es dinero.
> No son las más fuerte s, pero sí las más adaptables. Aun -
que son las empresas más grandes las que nor malmente
poseen más músculo financiero para resistir la e mbes-
tida de una crisis, también son las más burocráti cas y
las más lentas, y les cuesta reac cionar oportunamente
si han de tomar decisiones radicales, com o cambiar su
modelo de negocio de la noche a la mañana. Doy dos
ejemplos de gran capacidad de reacción: el prim ero es
Mi Dulce Hogar, una startup que da servicio de limpiez a a
casas y oficinas. Con la pandemia cambiaron el en fo-
que: ahora su actividad medular consis te en sanitizar
espacios de trabajo. El segundo es Gor i Gori Ramen, un
restaurante que nació en medio de la crisis con el mod elo
de entrega a domicilio y que ya cuenta con sucursa les en
varios puntos de CDMX.
> Su personal aprende rápido. El futuro pertenece a los
equipos de trabajo flexibles que pueden adaptarse a
las nuevas circunstancias que las crisis exigen, to man-
do nuevas responsabilidades. Capacit arse es más fácil
que nunca gracias a la creciente ofer ta de webinars, li-
bros y cursos en línea. Si es imposible cont ratar nuevo
personal, o si resulta inevit able prescindir de ciertos
roles, un equipo de trabajo compacto puede mantener
a la empresa con vida mientras se apag a el fuego. Así,
podemos ver un escenario donde el equipo d e merca-
dotecnia también ayuda en la labor de ventas, o do nde
el de producción participa en la estrategia.
Lo reconfirmamos cada vez que este país enfrenta una desgracia:
podemos reaccionar, somos solidarios, encontramos soluciones
ante la adversidad. Esta crisis es una oportunidad para encontrar
nuevas y mejores formas de colaborar, y así salir juntos de esta
situación dicil.
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