Temas selectos para PyMES. Sembrar para cosechar
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TEMAS SELECTOS PARA PYMES
IMCE
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Como en el campo, en las PyMES hay que
sembrar para poder cosechar
En ocasiones, las prisas por conseguir resultados nos desvían de la
planeación estratégica por atajos que más que adelantar el camino,
lo entorpecen. Las utilidades de una empresa deben ser concebidas
como el final de un proceso largo y constante. Podríamos decir que
es como una planta o un árbol frutal: primero plantas la semilla y des-
pués se debe regar y cuidar para que crezca y al final recoger el fruto.
Las acciones de una persona ¿determinan su calidad de vida? o la
gente está simplemente sujeta a lo que le depare el destino. La frase
común "Cosechas lo que siembras", es en realidad un proverbio que
responde a estas preguntas. El principio de la siembra y la cosecha es
una ley fundamental en las lecciones de la Biblia. Siempre estamos
sembrando, es inevitable. En la vida cosechamos lo que sembramos.
Al líder de la empresa se le pide que influya en el pensamiento de la
gente, tanto dentro como fuera de la empresa. Una forma de lograrlo
es plantando semillas que capten la energía y creatividad de las per-
sonas. El primer paso es determinar las necesidades fisiológicas y si-
cológicas de los otros. Puede ser que deseen su producto o servicio.
Tal vez su verdadera necesidad sea el reconocimiento, el poder, el
dinero o la amistad. Los directivos deben presentar sus ideas, de tal
suerte que estas se relacionen con las necesidades de su gente. Un
mensaje muy elocuente dice: “Yo entiendo de dónde vienes. Siento
tu frustración, tu deseo, tu determinación. Esta idea te ayudará y aquí
está el cómo”. Tenemos que ser conscientes de que estamos sem-
brando permanentemente, nunca dejamos de hacerlo.
También es importante lo oportuno del momento en que se presen-
ten las ideas o semillas. Tal como en la agricultura, las semillas deben
sembrarse justo a tiempo para que estén en las mejores condiciones
para brotar y crecer. Sembrar demasiado pronto o muy tarde produce
escasa o ninguna cosecha. Un ejemplo de mal momento es presentar
una nueva idea cuando el líder está tratando de clausurar la reunión.
Una manera de plantar semillas es tener entusiasmo y pasión por las
ideas que se plantean. Como dice un empresario: “Es tener fuego en
el vientre”. Ya se trate de un debate con una persona, o de una pre-
sentación de grupo, el empresario o directivo debe mostrar energía y
pasión por las ideas que se estén presentando. Si a él no lo mueven
las ideas que está impartiendo, a su audiencia tampoco la moverá.
Como Robert Frost escribió: “Sin lágrimas el escritor, sin lágrimas el
lector”. Un empresario con amplia experiencia afirma: “El entusias-
mo indica compromiso y determinación”. Los que no se comprome-
ten, no se involucran emocionalmente. El entusiasmo se crea inter-
namente. Se desprende de lo que la persona sienta con respecto
al pensamiento o la idea. Los líderes que comunican sus mensajes
en forma apasionada muy probablemente influirán e inspirarán a la
gente. El entusiasmo es contagioso.
Una segunda forma de sembrar es formular preguntas del tipo ¿qué
pasaría sí…? Un directivo con experiencia dice: “Lance algunas ideas
C.P.C. Y M.I. JOSÉ MARIO RIZO RIVAS
Socio director de Salles Sainz-Grant Thornton en Guadalajara
mario.rizo@mx.gt.com
Sembrar para cosechar
a título de prueba. Presente unas opciones creativas para que la
gente las pondere”. Las preguntas ¿qué pasaría si…? pueden hacer
que las personas se fijen y piensen detenidamente en una amplia
diversidad de ideas o posibilidades.
Por ejemplo: ¿qué pasaría si se combinan las operaciones uno y
tres? ¿Qué pasaría si la compañía estableciera un horario de trabajo
flexible o el home office? ¿Qué pasaría si se reducen los gastos en
30%? ¿Qué pasaría si cada uno supervisa su propio trabajo? ¿Qué
pasaría si disminuimos 20% el número de empleados que tenemos?
Las posibilidades de ¿qué pasaría si…? son infinitas y se puedan uti-
lizar para ayudarle a la gente a considerar enfoques creativos e inno-
vadores de la planeación y la solución de retos o problemas.
Un tercer método de plantación de semillas es utilizar la teoría de la
relatividad. Haga comparaciones que le ayuden a llevar al grano el
planteamiento. Los representantes de ventas son expertos en hacer
la comparación correcta para que su producto brille. “Este automóvil
consume un litro por cada 13 kilómetros, lo que lo hace 20% mejor
que los autos X o Y”.
Hay un cuento de un hombre que fue a ver al siquiatra:
> “¿Cuál es el problema?”, preguntó el doctor.
> “Hace dos meses, mi abuela murió y me dejó $10 00,000”,
comentó el hombre.
> “El mes pasado murió un tío y me dejó $100 ,000”.
> “Entonces ¿por qué está deprimido?”, preguntó el médico.
> “¡Nadie se ha muerto en este mes!”.
Los niveles corrientes de ventas, costos, horarios, utilidades y pro-
ductividad pueden ser buenos, malos o aceptables. Depende de con
qué se comparen. ¿Cómo son comparados con el plan actual? ¿Y
comparados con el competidor estrella? ¿Y con las compañías que
se tienen como referencia? Las comparaciones adecuadas pueden
ayudarle a vender su punto de vista. Recuerde que todo es relativo:
los directivos necesitan hacer comparaciones para vender sus ideas
y lograr sus objetivos.
Los directivos más efectivos son aquellos que influyen en los demás
sin hacerlos realizar algo ni dirigirlos para que lo hagan, sino crean-
do en ellos el deseo de hacerlo. La mayoría de la gente quiere que
le vendan, no que le cuenten. Presentar las ideas con entusiasmo,
plantear preguntas ¿qué pasaría si…?, y emplear la teoría de la relati-
vidad son tres formas en las que los empresarios, lideres o directivos
pueden plantar semillas para influir en los demás y venderles sus
ideas. Sin embargo, estos métodos funcionan en la medida en que
muevan e inspiren a la gente, al mismo tiempo que satisfacen sus
necesidades; es decir, sembrar para poder cosechar. “Sin siembra
no hay cosecha, ayer sembramos algo, hoy hemos sembrado algo,
siempre lo estamos haciendo”.
Índice de febrero
LIC. ERNESTO O´FARRILL SANTOSCOY
Presidente de Bursamétrica
Colaboración especial de la Lic. Sofía Santoscoy Pineda
El IMCE se recuperó 5.50% durante el mes en cuestión, para situarse en 60.78 puntos,
elevándose 3.17 unidades frente al pasado mes de enero.
La mejoría mensual se derivó de una visión más optimista sobre la situación actual, la
cual subió 3.87% a 59.14 puntos desde 56.94 unidades de enero, mientras que se observó
una confianza todavía más profunda en relación con la situación futura, que correspon-
de a los próximos seis meses, ya que subió 7.49% hacia 62.81 puntos con 4.38 puntos más
que enero.
En el comparativo anual, el IMCE redujo el ritmo de contracción, aproximadamente, a la
mitad, al bajar –7.01% frente a febrero de 2020, no obstante, acumuló todavía 23 meses
seguidos con disminuciones, a causa de un decrecimiento de –6.99% en la situación
actual y de –7.03% en la situación futura.
En el segundo mes de 2021, la situación COVID-19 volvió a ser elegida el principal
obstáculo al que se enfrenta la economía, elevándose al segundo peldaño, las condi-
ciones de inseguridad en el país tras haberse ubicado en la tercera posición durante
el mes anterior, por lo que sustituyó a la falta de capital que bajó al tercer escalón.
Diseño, metodología y cálculo elaborados por la Comisión de Análisis Económico del IMCP, con datos de la membrecía de los
Colegios de Contadores Públicos Federados al Instituto, y aportantes externos de información.
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