Sucesión gerencial. El plan

AutorJosé B. Pontones
CargoProfesor de Asignatura del Departamento de Administración Universidad Iberoamericana Evaluación de Consejero
Páginas12-14

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En México es común que las sociedades se constituyan por periodos de 99 años. En otras culturas empresariales como la estadounidense, el término más común es until the end of time (hasta el fin del tiempo); en ambos casos, se sugiere que el fundador difícilmente verá la "conclusión" de la empresa que inició; por lo tanto, a lo largo de la vida de la organización, habrá sucesores. Inclusive, en muchos países existe esta figura jurídica como forma de incorporación llamada & Succesors, refiriéndose a quienes el fundador ungirá como sucesores. Al respecto, con frecuencia se trataba del hijo mayor. Al igual que en el caso de la sucesión real o del famoso dedazo del PRI de antaño, se buscaba a la persona más adecuada para dirigir la organización actual.

El plan de sucesión gerencial constituye un pilar importante para futuras estrategias de cualquier índole en la empresa. Es una importante responsabilidad de quienes llevan a cabo la planeación estratégica, anticipar si las competencias gerenciales que, tal vez, ahora han sido pertinentes lo sean en el futuro estratégico de la organización y quiénes poseen o deben adquirir las competencias que demandará la organización.

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Es difícil conceptualizar un buen plan estratégico sin un diseño organizacio-nal dinámico y un plan de desarrollo organizacional que incluya el de sucesión gerencial. El concepto debe basarse en la perpetuidad de la organización.

El objetivo es simple: se necesita conocer y definir las competencias que la empresa va a requerir para ejecutar el plan estratégico, y después se necesitará evaluar y determinar quiénes poseen estas competencias o las podrán adquirir.

Un plan estratégico a 5, 10 y 15 años, según varios factores, puede requerir más de un cambio de CEO y de varios ejecutivos.

Las organizaciones, por lo regular, tienen un plan formal para retirar gente ya sea por edad o por años de servicio o por una combinación de ambos factores. Aun así, vemos que aunque existe la política de separación por diversos motivos, ésta no se vincula al plan de sucesión gerencial.

Es frecuente escuchar que al director ejecutivo, CEO por sus siglas en inglés, de una organización se le establece como objetivo "identificar a su propio sucesor" inclusive con una zanahoria. Sin embargo, puede ser que la persona menos apropiada para llevar a cabo esta tarea sea el CEO.

Hay muchos factores que pueden entorpecer que el CEO lleve a cabo la tarea de identificar un sucesor, entre ellos...

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