Retos actuales de la Gestión Integrada del Capital Humano en la empresa estatal en Cuba - Núm. 77, Junio 2015 - Cuestión - Libros y Revistas - VLEX 583814122

Retos actuales de la Gestión Integrada del Capital Humano en la empresa estatal en Cuba

Autor:Ms.C. Francisco T. Rodríguez González
Cargo:Investigador adscrito al Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED), de la Universidad de La Habana, Cuba
Páginas:14-16
 
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14 CUESTIÓN 77 JUNIO 2015 15
INVESTIGACIÓN
Retos actuales de la Gestión Integrada
del Capital Humano en la empresa
estatal en Cuba. Una experiencia
desde la enseñanza de postgrado
Ms.C. Francisco T. Rodríguez González.
Investigador adscrito al Centro de Estudios de Técnicas de
Dirección (CETED), de la Universidad de La Habana, Cuba.
Desde el año 2007 están aprobadas en Cuba las Normas
Cubanas de la familia 3000, que se denominan Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH) (Ocina
Nacional de Normalización, 2007) y que describen el cuerpo
categorial, requisitos y procedimientos del modelo cubano
para gestionar a las personas en las organizaciones, a partir de
un enfoque sistémico y de gestión de procesos.
Entre las empresas estatales cubanas que han implantado las
Normas de la familia 3000, se destaca un grupo de entidades
que integran la Unión CUPET (Unión CUBAPETRÓLEO)
y que vienen desarrollando desde hace varios años una ardua
labor en función del perfeccionamiento de su gestión en el
ámbito del talento humano. Tales logros han contribuido de
manera decisiva a considerar a la Unión CUPET y al actual
Ministerio de Energía y Minas (antiguo MINBAS) como el
Organismo de la Administración Central del Estado con el
mayor número de empresas certicadas por la NC 3001:2007
(Salazar, 2012).
No obstante, la consolidación y sostenibilidad de lo logrado
por estas organizaciones en el ámbito de la gestión de las
personas, solo será posible si toda la arquitectura de la Gestión
de Capital Humano se convierte en las mismas en un activo
estratégico, capaz de contribuir de manera palpable a la
generación de resultados que agreguen valor a la sociedad y a
sus clientes en el cumplimiento de su misión, y que contribuya
al mismo tiempo, al desarrollo integral de sus miembros.
La práctica empresarial corrobora el planteamiento, de que
todavía son insucientes los resultados alcanzados hasta ahora
en esta esfera, y que se requiere de mayor sistematicidad,
alineación y enfoque estratégico, en cuanto a la gestión de las
personas en las empresas estatales cubanas.
La alineación estratégica de la arquitectura de la Gestión
de Capital Humano tiene lugar como proceso, cuando el
conjunto de decisiones tomadas en el ámbito de la gestión
integral de las personas es capaz de movilizar, emplear y
desarrollar todo el sistema de competencias organizacionales
esenciales, para alcanzar las metas trascendentales de la
organización y garantizar el uso racional de los recursos,
elevando el desempeño en el cumplimiento de la misión, el
alcance de la visión y la generación de valor para la sociedad
y para el cliente (Becker & Huselid, 2002; Cuesta, 2005 y
Zalasar, 2012).
Un sistema de gestión de capital humano que no muestre de
manera convincente su alineación estratégica y que por lo
tanto, no sea capaz de convencer a directivos y trabajadores
de su funcionalidad para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, colectivos e individuales, se comportará
únicamente como una débil herramienta de gestión para sí
misma, con una alta posibilidad de sufrir con el tiempo, un
serio desgaste en su capacidad de generar ecacia y eciencia
organizacional.
Es por ello, que Morales Cartaya (investigador y ex ministro del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social en Cuba) planteaba
en el prefacio de su libro “Capital Humano” que: “El SGCH
debe responder a los objetivos, metas, responsabilidades y
problemas que deben resolver las empresas. No es un sistema
para sí, sino instrumento para lograr-en integración con los
demás sistemas-la organización y el funcionamiento que
permitan a la empresa obtener los resultados previstos.”
(Morales, 2009, pág. 1)
A mediano y largo plazo, el Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano está llamado a contribuir al funcionamiento
exitoso de los demás sistemas de la dirección y la gestión
empresarial estatal como son: el Sistema de Contabilidad,
el Sistema de Relaciones Financieras, el Sistema de Control
Interno, Sistema de Contratación Económica, Sistema de
Costos, Sistema de Precios, etc.
Experiencia desde la enseñanza de postgrado.
El presente trabajo es resultado del curso-taller “Dirección
Estratégica del Capital Humano”, impartido a directores de
las unidades de capital humano de un grupo representativo de
empresas de la Unión CUPET, en el marco de la Especialidad
en Gestión de Capital Humano, desarrollada por profesores
del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección de la
Universidad de La Habana.
El grupo, con el cual se trabajó estuvo conformado por 29
directores de Capital Humano con una alta experiencia,
reconocimiento profesional, estabilidad en el desempeño
del cargo y expertos conocedores del Sistema de Gestión
Integrada de Capital Humano (Norma Cubana de la familia
3000:2007), en su mayoría con un alto dominio de la práctica
en su implantación.
Las 29 empresas participantes en el curso, representan al 80%
del total de las entidades que integran la Unión, distribuidas por
casi todo el territorio nacional; algunas de ellas conformadas
con capital mixto. Estas empresas juegan un papel esencial
en la exploración, extracción, producción, distribución y
comercialización del petróleo, gas y sus derivados en el país.
Se incluyeron además en este grupo a otras organizaciones de
la Unión, que tienen como función prestar distintos servicios
de aseguramiento y logística a las primeras.
Aprovechando las características del grupo y en base a los
objetivos instructivos planteados en el programa del curso-
taller, se decidió en su diseño y desarrollo, partir de un conjunto
de premisas docente-metodológicas, llamadas a responder a
las peculiaridades inherentes a la formación y capacitación
postgraduada de los directivos (Borrás, 2013; Codina, 2007)
en un ambiente de aplicación de métodos participativos y
desarrolladores de la enseñanza aprendizaje, con énfasis en el
perfeccionamiento de habilidades investigativas a partir de la
experiencia adquirida en el desempeño del cargo.
Teniendo en cuenta estas premisas metodológicas de
partida, el curso-taller se concibió en dos partes: una lectiva
presencial, donde de forma sintética los estudiantes fueron
evaluando (a través de la aplicación de las herramientas
y técnicas correspondientes) la alineación estratégica del
Sistema de Gestión del Capital Humano en sus respectivas
organizaciones, para posteriormente, a través de la
exposición en plenaria, compartir sus vivencias y nutrirse de
las experiencias de los demás.
En su segunda parte, los cursistas de manera individual
desarrollaron un trabajo nal práctico, en función del cual
tuvieron que indagar y profundizar sobre la orientación
estratégica del Sistema de Gestión de Capital Humano en
cada una de sus empresas. La aplicación de las herramientas
utilizadas en clases y algunas otras complementarias,
aportadas por los estudiantes y aplicadas y validadas por los
mismos, le permitió a cada uno corroborar y completar sus
valoraciones a partir de los criterios brindados por directivos,
trabajadores, especialistas y técnicos de sus correspondientes
áreas funcionales de gestión de capital humano.
En el desarrollo del curso-taller, tanto en su etapa lectiva
presencial como en la realización de la tarea docente
nal, se utilizaron herramientas y técnicas de diagnóstico
e investigación, como fueron: revisión de documentos
organizacionales, aplicación de listas de chequeo para el
diagnóstico estratégico, entrevistas y encuestas, determinación
de fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades y un
test de clima laboral.
En el desarrollo del curso se pudo constatar que era un criterio
coincidente entre los participantes el hecho de calicar a la
Unión Empresarial CUPET como una de las Organizaciones
Superiores de Dirección Empresarial (OSDE), que más
han aportado a las buenas prácticas en la implantación del
Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano en Cuba.
De un total de 36 empresas, 5 tienen certicado el SGICH
por la Ocina Nacional de Normalización, 8 están listas para
la certicación del mismo, de ellas, 4 fueron avaladas por el
Ministerio de Energía y Minas (MINEM) y están en espera de
la auditoría de la Ocina Nacional de Normalización (ONN)
y 4, presentaron sus documentos a la ONN y se encuentran
en espera de que esta se pronuncie al respecto. (Fuente: Datos
cedidos por la Dirección de Capital Humano. Unión Cuba
Petróleo (CUPET) en el 2013).
Cada empresa de la Unión CUPET involucrada, ha
desarrollado de manera innovadora el proceso de diseño e
implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano y ha creado su propio sistema a partir de su cultura y
particularidades en el ámbito social, estructural y tecnológico.
Este ha sido un proceso creativo, donde se ha tratado de
involucrar a todos los trabajadores para diseñar un Sistema
de Gestión de Capital Humano, acorde a sus intereses,
particularidades y al entorno que las rodea.
La mayoría de las empresas analizadas además de contar
con una Estrategia Organizacional cuentan también con
una Estrategia funcional de Capital Humano y sus políticas
correspondientes. Dicha estrategia es pública y está socializada
a través de los diferentes canales de comunicación que tienen
las empresas.

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