Propiedad
| Autor | Mario Soto Figueroa |
| Páginas | 115-139 |
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Conocer la realidad de las empresas familiares nos obliga a indagar en algunas de sus características más relevantes, como su estructura de propiedad, estructura de poder o los aspectos financieros de la organización.
La separación entre propiedad y control en las grandes organizaciones provoca motivaciones diferentes entre propietarios y directivos.
La propiedad de la empresa influye en la competitividad de la misma, pues incide directamente en cómo se toman las decisiones más importantes. En este sentido, los propietarios o accionistas deben ser capaces de coordinar las acciones y demandar la información necesaria que les permita superar cualquier asimetría de información, e influir en las decisiones tomadas por los directivos, orientando la responsabilidad de los mismos hacia la maximización del valor y hacia las estrategias que defiendan los intereses de los propietarios de la empresa.
El análisis de la estructura de propiedad de la organización puede llevarse a cabo por medio del estudio de tres variables principales:1
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El tipo de control sobre la empresa, que permite una determinada composición del accionariado.
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El grado de concentración del accionariado.
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El grupo institucional que ejerce ese control.
La incidencia de las decisiones se encarna en el liderazgo; no es casualidad que una de las grandes preocupaciones de las empresas familiares sea preparar a sus directivos para que adquieran las habilidades que les permitan conseguirlo; tal vez como un signo de que haberlo nombrado para ejercer una función y haberle otorgado un poder, no garantiza su autoridad real;2 es decir, que tome las decisiones quien realmente debe hacerlo.
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En general, la política y la dirección de las empresas familiares están sometidas a la influencia significativa de uno o más miembros de la familia mediante la propiedad y, en ocasiones, su participación en la gestión.
Regularmente en el mundo de los negocios, la propiedad la valora aquel que ha luchado por conseguirla. Los que la reciben sin más, mediante un acto jurídico documentado, no son capaces, o les cuesta mucho comprender el esfuerzo, la renuncia y otras circunstancias que concurren hasta conseguir poseer algo o crear una empresa.3
Por otro lado, es importante destacar que el principio de participación en la gestión implica un desarrollo progresivo de la autogestión y, consecuentemente, de la participación de los socios en el ámbito de la gestión empresarial, lo cual requiere:4
• El despliegue de mecanismos y cauces de participación adecuados.
• La transparencia informativa respecto a la evolución de las variables básicas de gestión.
• La práctica de métodos de consulta y negociación con los socios trabajadores, y sus representantes sociales, en aquellas decisiones económicas, organizativas y laborales que les afecten.
• La aplicación sistemática de planes de formación social y profesional.
• El establecimiento de la promoción interna, como vía básica para la cobertura de los puestos, con mayor responsabilidad profesional.
Además, con objeto de definir una serie de principios que sirvan de apoyo, para la gestión de las empresas con participación familiar, a continuación se describen algunas buenas prácticas de negocio:5
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En caso de que la dirección general sea ocupada por un miembro de la familia, es importante que el consejo de administración tenga participación de integrantes no familiares, que el director general forme o no parte de dicho consejo y que los temas de evaluación de desempeño, designación y remuneración de directivos relevantes, sea facultad de dicho consejo.
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Los familiares que participen actualmente en la administración deberán ser evaluados, remunerados y dirigidos o supervisados, por personal no familiar. En caso de que exista algún tipo de imposibilidad para llevar esto a cabo, el consejo de administración y, particularmente los consejeros independientes, deberán vigilar que tales procesos se realicen a cabo objetivamente y sin conflictos de interés.
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Al igual que se debe ordenar la participación de la familia propietaria de las acciones en la gestión de las empresas, de la misma forma se deberá vigilar la presencia de otras familias con varios miembros en la organización. La existencia descontrolada de familias en niveles gerenciales y directivos suele ser una fuente importante de conflictos de interés, y de falta de cohesión y coordinación laboral.
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La problemática resultante del trabajo cotidiano entre familiares deberá estar regida en la parte laboral por las políticas, procedimientos y jerarquías corporativas. Cualquier problema o incidente de índole familiar deberá ser turnado al consejo familiar, para su pronta resolución.
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Es preciso vigilar constantemente, cualquier operación con partes relacionadas que involucre a familiares. Si bien es cierto que muchas empresas han institucionalizado sus operaciones en la gestión diaria y profesionalizado los puestos clave, también es cierto que los familiares muchas veces actúan e influyen mediante empresas proveedoras, asesoras o de soporte a la operación. La vigilancia de dichas operaciones relacionadas deberá ser facultad expresa del consejo de administración.
Los principios anteriores son ejemplos de lineamientos y mecanismos de solución que se han implementado en diversas compañías que han enfrentado problemas de gestión, debido a la influencia de familiares, lo cual muchas veces se convierte en un factor pernicioso que dificulta la toma de decisiones cotidianas.
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Los temas relativos a la propiedad despiertan gran atención e interés, porque se consideran claves para comprender dónde reside el auténtico poder en una empresa familiar.6
A medida que la empresa evoluciona y va acometiendo los diferentes procesos sucesorios, la estructura de propiedad se dispersa y se van incorporando como propietarios personas de otras ramas familiares diferentes. Así, cuando la entidad sobrevive a una segunda y/o tercera generación, crecen las posibilidades de que haya más de una familia comprometida en la organización, dando lugar a la llamada propiedad multifamiliar y haciendo aún más complicada la estructura de la empresa familiar, lo cual puede llegar a constituir un verdadero problema para esta.
La mayor parte de las empresas familiares consisten en una sola familia que comprende a padres e hijos. Como si esta estructura no fuera ya de por sí bastante compleja, los problemas se multiplican cuando llega a estar involucrada más de una familia. Esto es lo que sucede generalmente cuando la empresa sobrevive, a través de la segunda y tercera generación.
La propiedad multifamiliar requiere una combinación tal de personalidades, conductas y habilidades que no sorprende el hecho de que las empresas familiares que sobrevivan a la tercera generación no lleguen a 13%.7
Por lo general, las empresas multifamiliares nacen de dos o más amigos que se asocian para iniciar un negocio o para comprar uno en marcha. Muchas veces son compañeros de colegio o de universidad, que conciben una idea durante los estudios y deciden ponerla en práctica al terminarlos.
Con el paso del tiempo, surge la trascendencia y continuidad de la organización, con lo que animan a sus hijos a incorporarse al negocio. Cuando estos ingresan, se empieza a gestar la empresa multifamiliar.
Las empresas multifamiliares suelen asemejarse a las corporaciones de primos lejanos, es decir, de segundo grado o más, porque si bien los socios se conocen mu-
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cho y normalmente son personas que se tienen gran afecto, sus hijos se conocen menos, y no siempre hay amistad entre ellos.8
Por otra parte, hay que tener en cuenta que el horizonte a largo plazo o la vocación de continuidad del negocio, es una de las características distintivas de la empresa familiar, que puede reflejarse en su estructura de propiedad. El deseo de que el legado del fundador se perpetúe por medio de las futuras generaciones de la familia, puede traducirse en el reparto de la propiedad entre diferentes generaciones.
El legado del fundador normalmente permanece fuertemente arraigado, unificando, tanto el entorno familiar como el empresarial, y generando un referente para la cultura empresarial.9
Cuando el dueño director es además el fundador de la firma, normalmente adquiere una estatura simbólica que se impregna en muchos aspectos de la cultura empresarial. En estas compañías, la cultura organizacional a menudo refleja la psicología y la visión del mundo del fundador, lo cual tiene consecuencias importantes para la sucesión.
Por un lado, siempre es difícil seguir a los fundadores y, por el otro, el legado del fundador a la segunda generación es un gran desafío, porque la empresa familiar carece de experiencia para planificar la partida del líder máximo y para el proceso de asunción de un nuevo líder.10
Este análisis permite identificar quién ejerce el control en la empresa familiar y determinar su grado de control o poder en los órganos de gobierno en los que se encuentra representado, lo cual es importante si tenemos en cuenta que las decisiones clave para el futuro de la sociedad han de contar con el respaldo mayo-ritario del accionariado.11
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