Proceso de desarrollo de nuevos productos
| Autor | Salvador Mercado H. |
| Páginas | 251-269 |
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Hemos visto que de acuerdo con la misión del negocio y las estrategias corporativas adoptadas, la empresa define la cartera de productos y mercados que atenderá. Esta cartera debe ser revisada permanentemente mediante una auditoría de mercado, esto es “un examen comprensivo, sistemático, independiente y periódico del medio ambiente de mercado, objetivos, estrategias y actividades de una compañía, con el objetivo de determinar áreas de problemas y oportunidades y recomendar un plan de acción para mejorar el desempeño del mercado de la compañía."
Esta auditoría nos lleva a tomar decisiones en cuanto a las líneas de productos actuales: abandonar, nuevos productos y mantenimiento; es decir, las alternativas y combinaciones productomercado. En esta oportunidad nos interesa profundizar sobre el desarrollo de nuevos productos, recordemos que el mantenimiento de productos implica mejorar el negocio actual, aumentar la tasa de compra o la expansión geográfica y que el abandono debe ser una actividad cuidadosamente programada.
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En el tema anterior se mencionaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios y se decía que se habían elaborado algunas secuencias que buscaban disminuir o minimizar el riesgo inherente que lleva su introducción y lanzamiento al mercado. No sólo se requiere de una organización para tal efecto, sino también de una planificación cuidadosa de cada una de las etapas, ya que se trata de actividades relacionadas e interactuales. Es decir, no van necesariamente en orden cronológico y los resultados de una etapa pueden modificar a otra. Es más, el desarrollo de nuevos productos depende mucho de la gente involucrada y de las relaciones que se establezcan, sobre todo entre la gente de diseño e ingeniería y la de mercadeo.
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Si se tiene en cuenta el antecedente, con fines analíticos y didácticos, estudiaremos este proceso paso a paso de acuerdo con el siguiente esquema:
• Objetivos
• Generación de ideas, selección, prueba del concepto
• Análisis del negocio
• Desarrollo del producto
• Prueba de producto
• Prueba de mercado
• Lanzamiento
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El proceso de desarrollo de nuevos productos es frecuentemente crítico para el éxito de los negocios a mediano y largo plazo. Lo anteiror sumado a la alta tasa de los fracasos involucrados en esa actividad, ha llevado a la necesidad de métodos y procedimientos sistemáticos para reducir el riesgo de tomar decisiones equivocadas. Esto debe comenzar necesariamente con el establecimiento de objetivos sugeridos para la estrategia de desarrollo elegida por la empresa.
La compañía determina previamente cuál es la función del nuevo producto y cómo éste puede ayudar a alcanzar las metas corporativas y de mercado. Por ejemplo, puede introducirse un producto para mantener la participación del mercado, tener una meta de rendimiento sobre la inversión o simplemente establecer una posición en un nuevo mercado. Los objetivos que ya se mencionaron al comentar el proceso de manera global, son los siguientes:
Modificación de la línea. Es rediseñar o reformular un producto para dar respuesta al objetivo de aumentar las ventas de esta línea mediante una estrategia de retención de clientes ante posibles cambios en el mercado, para mejorar la aceptación del producto o aumentar la frecuencia de compra. En general, esto se puede lograr ofreciendo nuevos beneficios o al mejorar la calidad.
Extensión de la línea. Se trata de introducir productos nuevos con características diferentes. Éstos en cierto modo, son sustitutos parciales ya que cumplen funciones similares. Se hacen para alcanzar nuevos segmentos de un mercado, o sea, captar clientes de la competencia o estimular la demanda entre los no usuarios de una forma de producto.
Productos complementarios. Son los que se usan en unión con los existentes y se introducen para aumentar las ventas de los actuales o para establecer el crecimiento en mercados relacionados. Se pueden lanzar, incluso, para aprovechar posicionamiento de marca, imagen o fuerza de ventas.
Diversificación. Consiste en agregar nuevos productos a nuevos mercados y tener así, otras oportunidades de crecimiento o estabilidad. Existen tres posibilidades de diversificación: horizontal, vertical y conglomerada.
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Las empresas pueden usar uno o más objetivos, pero lo más importante es definirlos. Esto permite establecer qué clase de productos nuevos podrían interesar y nos ayuda a seleccionar y evaluar ideas.
Generación de ideas. Es la necesidad de contar con un sistema formal y sistemático para que las ideas no sólo aparezcan, sino que estén enmarcadas dentro de los objetivos buscados. En sentido amplio, la creatividad puede mejorarse al hacer más receptivo el clima de la compañía a los esfuerzos creativos.
Un elemento crítico en el proceso de generación de la idea, es el desarrollo del concepto de un nuevo producto, de la tecnología y el grupo al cual está destinado. En otras palabras, es tener un enfoque de planeación estratégica y de orientación al mercado. Mientras existan necesidades insatisfechas, deseos o problemas, habrá oportunidades.
Selección. Las ideas de nuevos productos deben concordar con el modo en que la compañía ha definido su negocio, misión y estrategias. Por ejemplo, una empresa farmacéutica puede definir su negocio como “la fabricación y comercialización de productos que contribuyan a la buena salud mediante la preservación, la detección o el tratamiento de la enfermedad en seres humanos y animales”. Esto puede limitar el tipo de productos nuevos y apropiados, ya que un cosmético no sería aceptable salvo que estuviera relacionado con la salud.
En consecuencia, el aspecto básico es la etapa del establecimiento de procedimientos de selección, que deben ser suficientemente rigurosos para asegurar que los recursos se concentren en los conceptos con buenas posibilidades y al mismo tiempo, que no excluyan ideas interesantes. Al respecto, se puede decir que las empresas están sujetas a dos tipos de errores: de desecho y abandono, cuando por falta de visión se rechazan ideas que serían buenas y errores de continuar bajo falsas apreciaciones. Si se cometen muchos errores de abandono, las normas pueden ser demasiado conservadoras.
En general, en esta etapa las decisiones deben ser tomadas con muy poca información, pero aún así la empresa debe elaborar pautas que faciliten este proceso. La selección se hace en dos fases, una que analiza el concepto en relación con las políticas y directrices empresariales, y otra en cuanto a las perspectivas de éxito y posibilidades del nuevo producto.
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Para la primera situación, la empresa tiene una matriz de evaluación en la cual aparecen listadas las principales políticas de la organización y se verifica si el nuevo concepto es compatible o no con ellas. Si el concepto aprueba esta primera parte, se le somete a un conjunto de criterios de evaluación, dándole una ponderación a cada aspecto en cuanto a su contribución, al probable éxito del producto en el mercado. Por ejemplo, en relación con la diferenciación, tendríamos la siguiente escala de notas del uno al cinco, además de una ponderación de ese criterio en particular sobre el total de los criterios considerados:
Superior y difícil de imitar 5
Superior, pero imitable 4
Ligeramente menor 3
Lo mismo, más un detalle 2
Simplemente igual 1
Criterio “Diferenciación” 30%
Para la parte de capacidad productiva, podríamos considerar tres aspectos: equipos necesarios, crecimiento de la producción y de personal, y disponibilidad de materia prima, que deriva en un esquema de calificación para cada uno. Así, tendríamos para el primero:
Puede producirse con capacidad sobrante 5
Puede producirse con equipo existente 4
Es posible...
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