Las principales caracterÃsticas del sistema de remuneración variable en la administración pública de Minas Gerais: acuerdo de resultados y premios por productividad.
| Autor | Milagres de Assis, Luis Otávio |
Main Characteristics of the Performance-Related Pay System in Minas Gerais State Government: The Results Agreement and the Productivity Prize
INTRODUCCIÓN
El debate sobre la reforma y la modernización del Estado aborda, a menudo, las herramientas y los métodos que se han utilizado con éxito en el sector privado. En el caso de la remuneración variable dentro del sector público, la literatura científica nacional refleja la ausencia de experiencias prácticas en Brasil, presentando un debate incipiente sobre este tema. En el ámbito internacional, son frecuentes los debates académicos sobre el uso de estas estrategias como parte del proceso modernizador del sector público. De este modo, dos estudios han tenido un papel relevante para la elaboración de este trabajo. El primero, producido por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 2005), analiza y resume las características y buenas prácticas observadas en los sistemas de remuneración variable dentro del sector público. El segundo, desarrollado por Perry et al. (2009), investiga 57 grandes trabajos relacionados con este tema en la literatura internacional, y resume las tendencias y lecciones aprendidas.
La experiencia del Choque de Gestão realizado en el estado de Minas Gerais, Brasil, con conceptos y prácticas de gestión pública por resultados está articulada como un sistema de remuneración variable, lo que es aún inédito dentro del sector público brasileño. Cada órgano del Poder Ejecutivo estatal firmó un contrato de gestión basado en indicadores de desempeño, al que se denominó "acuerdo de resultados", y que se caracteriza por el pago de bonus anuales a sus funcionarios públicos con base en el desempeño, cuyos resultados los evalúa una comisión. De acuerdo con los datos oficiales de la Secretaría de Planificación del Estado, en 2008, 99.7 por ciento de los funcionarios activos dentro del Poder Ejecutivo estaba dentro de este sistema.
Debido a la importancia del caso mineiro, marcada por su extensión y duración de seis años, el presente artículo tiene como objetivo describir este sistema comparándolo con otros existentes en el extranjero. Se relaciona el actual sistema con otras estrategias de modernización presentes en el Choque de Gestão mineiro e incluso se intenta responder a la siguiente pregunta: ¿Qué aspectos del modelo implantado en Minas Gerais se asemejan más o menos a las experiencias internacionales de remuneración variable dentro del sector público?
LA REMUNERACIÓN VARIABLE DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Pfeffer y colaboradores (O'Reilly III y Pfeffer, 2000; Pfeffer, 1999; Pfeffer y Veiga, 1999) señalan que la forma en que las organizaciones gestionan su personal es la real y verdadera fuente de competitividad. Estos autores estudian una forma de desarrollar y mantener esta competitividad, en una economía basada en el conocimiento, y afirman que más importante y difícil que atraer y mantener personas excelentes es crear culturas y sistemas en los que éstas puedan desarrollar su talento. Para ello, es necesario gestionar acciones que hagan que todos produzcan resultados extraordinarios. En las organizaciones de éxito, esto se logra por medio de las prácticas dirigidas a los empleados, tales como la remuneración, el trabajo en equipo y las prácticas de compartir informaciones.
Para Lawler III (2000), tal vez el argumento más fuerte para la creación de un sistema de remuneración por desempeño sea el hecho de que el dinero es la única commodity. Es relativamente fácil de distribuir, es valorado por la mayoría de los individuos, puede ser distribuido fácilmente y existe en todas las sociedades organizadas. Además, es algo que todos esperan recibir cuando trabajan para una organización, a excepción de los casos altruistas, voluntarios o filantrópicos. En verdad una organización que obtiene resultados no consigue operar sin distribuir dinero entre sus empleados. Esta distribución no debe basarse, completa ni parcialmente, en el valor del capital humano. Diferentes estudios señalan que la distribución de parte del dinero según el desempeño realizado contribuye a la eficacia de la organización. De ese modo, en estas condiciones parece ser justo y motivador.
Se implantaron algunos sistemas de remuneración variable para algunas carreras específicas dentro del sector público, con un gran poder de articulación, que negociaron gratificaciones específicas. A pesar del hecho de que las carreras de los funcionarios tuvieran en sus remuneraciones una parte financiera variable en función de su desempeño es sinónimo de modernidad, no se logró su implantación, ni la consolidación de sistemas de evaluación de resultados que las sustentasen. Lo que se produjo en muchos casos fue la incorporación de esta parte variable al sueldo, haciendo que la negociación de este tipo de gratificaciones fuera el prenuncio de un aumento del sueldo fijo (Pacheco, 2009).
Se ha escrito mucho sobre este tipo de prácticas en el ámbito internacional, por lo que debemos hacer una revisión de los estudios más relevantes para contextualizar el presente trabajo.
Constataciones y recomendaciones de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE)
La Policy Brief, publicada por la secretaría general de la OCDE (2005), es una orientación técnica para los países de esta comunidad, que analiza de forma amplia los programas de remuneración variable en funcionamiento dentro del sector público. Tiene como objetivo resaltar las mejores prácticas y lecciones aprendidas de las diversas experiencias internacionales. De los 30 países que forman la OCDE, más de dos tercios ya han utilizado estos programas de remuneración variable por desempeño, al menos en algunos sectores de la administración pública (OCDE, 2005, p. 2). Sin embargo, pocos países (Inglaterra, Dinamarca, Nueva Zelanda, Finlandia, Corea y Suiza) han utilizado, de forma extensiva, la remuneración por desempeño en todos los sectores de la administración pública. En otros casos, su alcance varía bastante: algunos de estos países lo han utilizado a nivel gerencial, otros, solamente en sectores específicos del gobierno. La aplicación y el diseño de sistemas de remuneración variable por desempeño (PRP, por sus siglas en inglés---performance-relatedpay--) varían bastante. Sin embargo, se observan dos características en común: a) actualmente los sistemas de PRP han dejado de ser exclusivos para los niveles gerenciales y han pasado a alcanzar niveles no gerenciales; b) varios países están incentivando el sistema PRP como un práctica colectiva (desempeño de equipos/sectores), sustituyendo a la práctica individual (desempeño individual) (OCDE, 2005).
Además, de acuerdo con la OCDE (2005), los bonos periódicos han crecido en detrimento de las gratificaciones vinculadas al sueldo, puesto que se administran con una mayor flexibilidad, y no producen un aumento fijo en las nóminas del personal. Otro aspecto importante es el de la proporción de la remuneración variable en comparación con la fija. Dicha característica varía entre los diferentes países, pero por lo general la parte variable es modesta frente al total de la remuneración. Por regla general, en el caso de las gratificaciones mensuales, la parte variable por desempeño no supera 5 por ciento del valor total de la remuneración mensual. Si se habla de bonus, este valor es algo más grande, pero nunca rebasa 10 por ciento del equivalente mensual del sueldo fijo de los funcionarios públicos. En niveles gerenciales, esta parte variable es algo más grande y puede llegar hasta 20 por ciento del total.
El periodo de evaluación de estos programas internacionales de PRP es por lo general de un año. Primero se identifican los objetivos prioritarios y después se evalúan los resultados alcanzados. Los criterios de evaluación suelen incluir: a) resultados preestablecidos (cuantitativos o no), b) competencias técnicas e interpersonales, c) trabajo en equipo y d) liderato y competencias gerenciales (OCDE, 2005, p. 4).
Una dificultad presente en todas las experiencias internacionales es la medición del desempeño. Modelos de alta precisión han fracasado en esta tarea. Uno de los grandes desafíos es diferenciar el desempeño de cada individuo respecto al de la media satisfactoria de un grupo. En Estados Unidos, la mayoría de los programas de remuneración variable de los años ochenta clasificó el desempeño de 95 por ciento de los gerentes como altamente satisfactorio. Con objeto de solventar estas dificultades se pueden observar dos tendencias: a) la utilización de sistemas menos detallados, con escalas de tres niveles en vez de diez o veinte, y b) la utilización de cuotas que definan máximos y mínimos para los considerados mejores y peores, respectivamente (OCDE, 2005, p. 4).
De acuerdo con la OCDE (2005), las lecciones aprendidas con otras experiencias de programas PRP son:
* El diseño tiene que tomar en cuenta la cultura del país y la de la organización. El equilibrio entre los factores individuales y los colectivos es esencial. Los modelos dirigidos a equipos parecen haber logrado mejores resultados que los individuales.
* La remuneración variable forma parte de un sistema más amplio. El éxito del programa depende más de la calidad del proceso de medición del desempeño que de la cuantía económica del premio.
* Se deben prever los problemas de implantación, preparando de antemano a los funcionarios y jefes.
* El programa debe estar vinculado a la gestión de personas con base en una delegación. Resulta más fácil vincular los objetivos individuales a los de la organización si existe cierta autonomía entre los gerentes para actuar.
* No hay que sobrestimar la importancia y el significado de PRP. La influencia en la motivación de los funcionarios es secundaria.
* Los programas deben aplicarse en aquellos ambientes donde las relaciones de trabajo estén basadas en la confianza.
* Y especialmente, el PRP debe utilizarse como un incentivo y estímulo para lograr una...
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