Presupuesto de ventas

AutorCarlos E. Pacheco Coello
Páginas55-81

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Es muy común que al elaborar este presupuesto se le dé un enfoque muy simple; es decir, la gerencia se limita a proyectar las ventas con base en los antecedentes históricos para que de inmediato, con corridas de computadora, se obtengan las ventas planeadas como resultado de multiplicar las unidades a vender por el precio de venta presupuestado. Sin embargo, es importante darse cuenta de que para su elaboración se necesita:

  1. Información del comportamiento del consumidor, del sector, ciclos estacionales, expectativas y sus probabilidades.

  2. Análisis profundo no solo horizontal, sino que también vertical, es decir, llegar a las raíces.

  3. Evaluaciones.

  4. Decisiones y estrategias.

  5. Escenarios.

  6. Horizontes cualitativos y cuantitativos.

  7. Análisis de sensibilidad.

Por lo tanto, es fundamental que la gerencia de ventas o de servicios participe y se comprometa con la alta administración de la organización para su cumplimiento; además, para garantizar su éxito tiene que coordinarse con los demás departamentos que se involucran directa o indirectamente con el suyo.

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El presupuesto de ventas parte de las estrategias para lograr una posición ideal en su mercado, es decir, alcanzar sus metas y consecuentes objetivos. Sin embargo, partir de objetivos no es tarea fácil, ya que implica una serie de análisis realizados a conciencia de la información que una empresa u organización maneja, como pueden ser, entre otros:

• Volúmenes requeridos por su mercado meta.

• Líneas de productos, precios, márgenes de contribución o de utilidades.

• Posición dentro de su sector industrial.

• Determinación del crecimiento del mercado en el que participa.

Una herramienta útil para diagnosticar la posición y el crecimiento del mercado de los productos o servicios que vende o presta la organización, siguiendo el criterio del costo-beneficio puede ser el modelo de la Boston Consulting Group (Matriz de crecimiento-participación) que consiste en posicionar los productos en el cuadrante respectivo en que se encuentran y, a partir de ese punto, conocer en qué etapa de su ciclo de vida están para determinar el perfil y la mezcla de los productos que se ofrecen, asimismo, cómo lograr la combinación, de tal forma que la empresa obtenga la contribución para sus costos, gastos fijos, utilidades e impuestos.

Las ventas son la razón de ser de cualquier organización; sin ellos, las organizaciones no tendrían razón de existir. Por lo anterior es de suma importancia "la administración de la mercadotecnia", identificando a nuestros clientes, su perfil, sus gustos, costumbres y tradiciones; el tipo de servicio o valor agregado que desea; cuándo lo necesita, cuánto y dónde; cuánto está dispuesto a pagar, entre otras variables que es necesario considerar.

La gerencia debe administrar los ya conocidos elementos que conforman la mezcla de la mercadotecnia, como son:

• Producto (incluyendo el servicio adicional).

• Precio.

• Promoción.

• Plaza (canales de distribución).

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Para lograr resultados positivos, es fundamental el análisis puntual del mercado, de tal forma que se pueda entender al cliente, conocer sus necesidades y estar en condiciones de diseñar estrategias para satisfacerlas. Para lo anterior, la administración debe conocer, entre otros, los productos sustitutos y alternativos de su mercado potencial así como el ritual de los mismos para adquirir lo que necesitan. Lo anterior, lo podemos programar con los siguientes pasos:

• Análisis de la demanda primaria, en el que se define el perfil de los consumidores y el por qué compran.

• Análisis del proceso de selección del consumidor.

• Segmentación de compradores de respuestas similares.

• Evaluación de la competencia.

• Identificación del mercado meta.

Orientación de la empresa hacia el mercado

Según Gonzalo Rivero Torneo y Martha Williams en su Simulación Silmac, si examinamos la filosofía de una empresa, podremos hacer una distinción que polarizará nuestras conclusiones:

  1. Orientación al producto o a la producción.

  2. Orientación al mercado o al cliente.

Orientación al producto

Supongamos que existe una firma dedicada a la fabricación de calzado fino para dama y que vende sus productos, exclusivamente, mediante tres elegantes almacenes de su propiedad. Supongamos, también, que nuestra empresa ha experimentado un estancamiento en sus ventas, que tiene capacidad instalada ociosa, pero desea revitalizar su crecimiento mediante una diversificación. ¿Cómo podrá diversificarse una fábrica? ¿Qué producto(s) escogerá para hacerlo?

Un problema de esta naturaleza se revuelve, en muchas empresas, mediante una reunión de sus ejecutivos quienes, después de analizar la situación, generan ¡deas acerca de lo que piensan que precisará o demandará el mercado, proponiendo laPage 58adición de líneas de productos que la empresa esté capacitada para producir. La decisión se ha tomado en la empresa sobre la base de los que los ejecutivos piensan sobre el mercado y sus reacciones.

Figura 1

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Esta filosofía, que se ha desarrollado recientemente como una respuesta a la competencia cada vez más aguda existente en los países más industrializados, hoy se conoce con el nombre de "El concepto de mercadotecnia".

  1. Para tomar una decisión, los ejecutivos analizan el mercado en que operan para identificar los segmentos que lo forman y, en cada uno, conocer las necesidades, deseos y/o problemas.

  2. Evalúan el potencial detectado en cada segmento del mercado y cuando dicho potencial sea atractivo, ese segmento pasa a constituir un mercado-meta, para el que se desarrolla un esfuerzo corporativo integrado, el cual es destinado a satisfacer las necesidades latentes detectadas.

  3. Buscan utilidades, cuidadosamente planeadas, como objetivo principal de los esfuerzos de la firma, resultantes de servir las necesidades y deseos de los segmentos que constituyen su mercado meta.

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    Figura 2

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    Tomando en cuenta las características del mercado-meta y lo que éste precisa, la empresa produce un satisfactor. El satisfactor se diferencia del simple producto en que ha sido diseñado en función de lo que el cliente del mercado-meta desea y lleva incorporados en forma adecuada los elementos de la Mezcla de Mercadotecnia.

    Sabemos que el mundo moderno está en constante cambio. Los mercados son dinámicos, lo cual significa que entran nuevos elementos al mismo, mientras que otros lo abandonan. Los deseos y necesidades también van cambiando, lo mismo que las costumbres, que se modifican cada vez con más celeridad. Por tanto, es importante que la firma desarrolle sistemas de verificación que le permitan conocer estos cambios y cuantificarlos.

    Es más fácil vender lo que un conjunto de personas quiere comprar, que venderles (poco menos que a la fuerza) lo que alguien ha producido y desea que sea adquirido.

    El mercado-meta debe ser un grupo homogéneo de clientes potenciales, lo suficientemente numeroso e importante como para ameritar una estrategia adecuada a quienes lo integran, localizado en una o más áreas geográficas definidas y con características que encuadren en dimensiones relevantes, como sexo, edad, tamaño de familia, número de dependientes, ingreso, grupo socio-económico, etc. que tengan deseos, necesidades, motivaciones, aspiraciones, limitaciones o problemas similares o ¡guales.

    El satisfactor es un concepto que responde a la pregunta: ¿qué es lo que realmente está comprando el Mercado-Meta?

    El satisfactor es, al mismo tiempo, la mezcla de mercadotecnia apropiada para servir a cada mercado-meta. Esta mezcla de mercadotecnia está integrada por:

  4. Un producto, servicio o ¡dea, el contenedor adecuado del satisfactor, con un nombre o marca distintivos; con características propias en lo que concierne a diseño, tamaño, colores, sabores, materiales, etc.; empacado en forma que sea atractivo, fácil de manejar y usar, así como una garantía que inspire confianza.

  5. Canales de distribución que garanticen que los productos estarán disponibles donde y cuando los requiera el consumidor.

  6. Precio, fijado en función de hacer atractiva la compra, pero tomando en cuenta el tipo de competencia que existe, las utilidades planeadas, el momento económico que se vive, las restricciones legales, la relativa novedad del producto y otros factores. Comprende niveles y rangos de precios; bonificaciones; diferenciaciones geográficas; precios de introducción; márgenes competitivos;Page 62descuentos por volumen o prontitud en el pago. Así, el ahorro en tiempo que obtiene el cliente de un supermercado al estar menos tiempo esperando en fila.

    Figura 3

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  7. Promoción y publicidad o esfuerzos de comunicaciones con el mercado, siendo la primera predominantemente personal; mientras la segunda utiliza, básicamente, medios masivos de comunicación.

    Figura 4

    [VER FIGURA EN PDF ADJUNTO]

    La administración de la promoción incluye el número, tipo y calidad de promotores; programas de motivaciones e incentivos; material de apoyo, así como organización de exhibiciones, demostraciones y degustaciones.

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    La administración de la publicidad comprende la correcta definición de los objetivos de cada campaña; el diseño de los mensajes apropiados, textos, ilustraciones, colores y otros elementos; la selección de los medios a ser utilizados, incluyendo la frecuencia o periodicidad.

Reconocimiento a la empresa orientada hacia el mercado

Se ha considerado que el principal elemento diferenciador entre las dos filosofías descritas, es la adopción y buena utilización de la herramienta gerencial conocida con el nombre de investigación de mercados.

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