Planeación y control de los flujos de efectivo
| Autor | Carlos E. Pacheco Coello |
| Páginas | 193-208 |
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El flujo de efectivo consta básicamente de dos partes:
• Los flujos de entrada de efectivo esperados.
• Las salidas de efectivo planeadas.
Al planear los flujos de entradas y salidas de efectivo, se determinan las posiciones inicial y final de caja, para el período presupuestal. La planificación de los flujos indicará:
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La necesidad de financiar probables déficit de efectivo.
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La necesidad de planificar la inversión del efectivo excedente para lograr rendimientos.
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Administrar todo el presupuesto relacionándolo con los planes tales como, el plan de ventas, las cuentas por cobrar, presupuestos de gastos sin incluir las partidas virtuales, el de inversiones de capital.
La planeación del flujo de efectivo de una compañía debe incluir la consideración de cómo mejorar el flujo de efectivo.
Este presupuesto es responsabilidad del gerente o administrador financiero, desde luego con intervención de los departamentos o centros de responsabilidad, representados en el comité presupuestal.
Su operación es un poderoso instrumento para administrar como se menciona en el punto 3, además de que es un control preventivo eficaz y eficiente.
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El director financiero debe monitorear para diseñar estrategias, cada uno de los flujos para su correcta administración.
Por ejemplo, se le puede dar el seguimiento a lo que ocurre en el mes de cada partida que compone el presupuesto del flujo de efectivo, dividiéndolo por semanas cuando menos, aunque haya administradores que lo hacen diariamente comparando lo planeado con lo que ocurre para lograr sus metas.
Supongamos que en el mes de enero se presupuestó tener ventas de contado por $1,250.00 y, observando el comportamiento de la primera semana y extrapolando al mes, podremos llegar a 850; es decir, una desviación de $400.00. Esto daría lugar a una probable falta de liquidez; sin embargo, se está a tiempo para investigar con la gerencia de venta la causa que está provocando esta baja en las ventas y trazar las estrategias necesarias para alcanzar las metas.
Otro renglón sería el de las cobranzas, si el presupuesto nos indica que en enero se debió cobrar $970.00, pero estando en la primera semana y siguiendo su comportamiento, podemos cobrar $700.00, lo que nos da una desviación de $270.00. Entonces, estamos en posibilidad de consultar con el departamento de crédito y cobranza, para detectar el problema e implantar la estrategia adecuada como podría ser otorgar descuentos por pronto pago, recurrir al factoraje financiero, etcétera. /±\
Si detectamos que las compras se están efectuando conforme a lo presupuestado, pero las ventas están a la baja esto puede llevarnos a sobre inventarios, gastos financieros, costos de oportunidad, además se puede observar la falta de coordinación entre los departamentos de compras, producción, almacén, ventas, provocando la falta de liquidez y endeudamiento para cumplir con nuestros compromisos.
Otro problema potencial podría presentarse si producción sigue trabajando y las ventas tienden a bajar, pues nos podríamos también sobre inventariar.
Lo anterior, se detecta en los análisis de los estados financieros de los estados financieros, como focos rojos históricos, lo que los hace inoperantes y reactivos; es decir, ya no se puede hacer más nada que tratar de corregir el futuro.
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Se parte del presupuesto de las ventas y de acuerdo a las políticas de cobros se clasifican las ventas en contado y crédito y los días en que estos son otorgados.
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Se clasifican por meses los cobros de tal forma que se tenga como resultado el presupuesto de la cobranza.
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Con base al presupuesto de compras se elabora la cédula de pagos a proveedores.
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La nómina presupuestal sirve para saber las salidas que por este concepto se tendrán.
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A los gastos presupuestados se les descuentan las partidas presupuéstales virtuales para colocar en las salidas.
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Se descuentan las demás erogaciones en efectivo.
Para lograr este objetivo, la administración debe concentrar su atención sobre:
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El proceso de los cobros de efectivo a fin de lograr las cobranzas.
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El proceso de los pagos de efectivo, para efectuar los desembolsos en el momento oportuno.
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Las políticas de inversión.
Mejorar los procesos de cobro y de pago y las políticas de inversión del efectivo, para fortalecer la posición de liquidez de la organización.
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Metodología. A partir del presupuesto de ventas y con base a la política de la dirección en cuanto al plazo otorgado de crédito, se elaboran las siguientes cédulas:
• Cédula para determinar las ventas al contado y a crédito.
• Cédula de cobranza.
Supongamos que la empresa otorga del total de ventas, 70% al contado, y 30% a crédito; del monto a crédito, 80% es a 30 días, y 20% a 60 días para ciertos clientes preestablecidos.
Compañía Artículos La Moda, S.A. Ejercicio 20X8 Cédula presupuestal para determinar las ventas al Contado y a crédito Mes Ventas totales Contado 70% Crédito 30% 30 días 80% 60 días 20% Enero 124,740 87,318 37,422 29,938 7,484 Febrero 124,740 87,318 37,422 29,938 7,484 Marzo 124,740 87,318 37,422 29,938 7,484 Abril 103,980 72,786 31,194 24,955 6,239 Mayo 103,980 72,786 31,194 24,955 6,239 Junio 103,980 72,786 31,194 24,955 6,239 Julio 62,400 43,680 18,720 14,976 3,744 Agosto 62,400 43,680 18,720 14,976 3,744 Septiembre 62,400 43,680 18,720 14,976 3,744 Octubre 124,740 87,318 37,422 29,938 7,484 Noviembre 124,740 87,318 37,422 29,938 7,484 Diciembre 124,740 87,318 37,422 29,938 7,484 Total 1,247,580 873,306 374,274 299,421 74,853
Fuente: Propia
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Compañía Artículos La Moda, S.A.
Ejercicio 20X8
Cédula presupuestal para determinar la cobranza
Mes Total de crédito Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul.
Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Próximo periodo Enero 37,422 29,938 7,484 Febrero 37,422 29,938 7,484 Marzo 37,422 29,938 7,484 Abril 31,194 1 24,955 6,239 Mayo 31,194 24,955 6,239 Junio 31,194 24,955 6,239 Julio 18,720 14,976 3,744 Agosto 18,720 14,976 3,744 Septiembre 18,720 14,976 3,744 Octubre 37,422 29,938 7,484 Noviembre 37,422 29,938 7,484 Diciembre 37,422 37,422 Total 374,274 - 29,938 37,422 37,422 32,439 31,194 31,194 21,215
18,720 18,720 33,682 37,422 44,906
Fuente: propia
El subtotal que aparece en el próximo período deberá ser igual al nuevo saldo pendiente por cobrar a clientes.
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La anterior cédula se elabora a partir del tiempo que los proveedores le otorgan a la empresa para liquidar las adquisiciones de productos para vender o materia prima para transformarla y venderla. Es importante mencionar que los plazos dependerán del poder de negociación de los compradores y las metas que éstos establezcan.
Para efectos de este libro, supongamos que los proveedores otorgan 60% al contado y 40% a crédito, pagando las tres materias primas al siguiente mes de la fecha de adquisición.
Compañía Artículos La Moda, S.A.
Ejercicio 20X8
Cédula presupuestal para determinar las compras al contado y a crédito
| Total crédito | Total crédito | Enero | Febrero | Marzo | Abril | Mayo | Junio | Julio | Agosto | Septiembre | Octubre | Noviembre | Diciembre | Próximo periodo |
| Mat. Prima | ||||||||||||||
| “X” | 177,174 | - | 27,684 | 15,720 | 16,632 | 12,870 | 12,870 | 12,870 | 6,390 | 6,390 | 6,390 | 19,786 | 19,786 | 19,786 |
| “Y” | 29,528 | - | 4,612 | 2,620 | 2,772 | 2,145 | 2,145 | 2,146 | 1,065 | 1,065 | 1,066 | 3,297 | 3,297 | 3,298 |
| Empaques | 5,905 | - | 922 | 524 | 554 | 429 | 429 | 429 | 213 | 213 | 213 | 660 | 660 | 659 |
| Total | 221,607 | - | 33,218 | 18,864 | 19,958 | 15,444 | 15,444 | 15,444 | 7,668 | 7,668 | 7,669 | 23,743 | 23,743 | 23,743 |
Fuente: propia
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