Planeación y control de desembolsos de capital
| Autor | Carlos Enrique Pacheco Coello |
| Páginas | 197-215 |
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Un desembolso de capital es el uso de recursos para adquirir activos que:
• Ayuden a generar futuros ingresos.
• Reduzcan costos futuros.
Constituyen inversiones que exigen el compromiso de fondos en el presente, para percibir utilidades econó-
micas en el futuro. Se convierten en gastos en el futuro, en la medida en que se van utilizando, con el fin de
obtener mejores utilidades futuras derivadas de los futuros ingresos y de lograr el retorno de la inversión.
Se clasifican, en general, como sigue:
• Proyectos de adquisiciones de bienes de capital de largo plazo. Significan futuros compromisos de
remesas para activos operacionales, cuyas vidas se prolongan a través del largo plazo.
• Desembolsos menores de capital. Se trata de pequeñas erogaciones de capital, poco costosas, recurren-
tes y ordinarias. Ejemplo de estos, son los reemplazos repetitivos y el mantenimiento de activos operacio-
nales, así como la compra de herramientas y accesorios especiales que contribuyen a los futuros ingresos
o a los ahorros de costo.
Dimensiones de tiempo
Abarca tres distintas dimensiones de tiempo:
• Una dimensión de tiempo requerida por un proyecto en particular que se vislumbra en el largo plazo.
• Una dimensión de tiempo de acuerdo con el plan estratégico de largo plazo.
• Una dimensión de tiempo congruente con el plan táctico de corto plazo.
La responsabilidad principal en la elaboración de proyectos y otros presupuestos, debe radicar en los gerentes
de línea media y del departamento involucrado, pero siempre con la aprobación de la administración y de su
consejo magno.
PLANEACIÓN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
CAPÍTULO 12
PRESUPUESTOS UN ENFOQUE GERENCIAL
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Evaluación de proyectos
Deben centrarse sobre dos problemas esenciales:
• Decisiones de inversión. Seleccionar las mejores alternativas de adquisición con base en su monto lla-
mado también inversión original.
• Decisiones de financiamiento. Determinar los montos y las fuentes de los recursos que se necesitan para
financiar las alternativas seleccionadas.
Los presupuestos del capital deben estar suficientemente calificados y justificados con los planes de expan-
sión, reducción de los costos o los reemplazos necesarios. El hecho de que la alta administración plantee un
objetivo de largo plazo y las metas y las necesidades de inversión de capital, propiciará, por parte de los otros
niveles, que se dirijan a oportunidades rentables de inversión.
Es importante que la evaluación técnica se lleve a cabo en forma conjunta con el comité presupuestal y pa-
sarlo bajo el juicio de un estudio de factibilidad, comenzando desde un estudio de mercado, la ingeniería del
producto y del proyecto hasta la factibilidad financiera, teniendo cuidado de conseguir el costo de capital
más equilibrado y económico, el estudio del retorno de la inversión y la sensibilidad de la inversión.
En cuanto al costo del capital, como se mencionó anteriormente, la administración debe fijar una meta, re-
visando todas las combinaciones posibles. La empresa debe reconocer que pocas propuestas son financiadas
solo con pasivos o con capital la mayoría son financiadas por alguna mezcla de ambos.
Ejemplo:
Si el pasivo representa 40% y el costo de la obtención de préstamo es de 12.0% y el capital representa 60% y el
rendimiento del mismo es de 20%, con el cálculo del costo de capital quedaría:
Porcentaje del total Costo individual Costo del capital
Pasivo 40 12.0 4.8
Capital 60 20.0 12.0
100% K= 16.80%
Métodos de medición del valor económico
de un desembolso de capital
• Método del flujo de efectivo descontado:
1. El valor actual neto VAN
2. El de la tasa interna de rendimiento TIR
3. Tasa de rendimiento mínima aceptada TREMA
• Métodos abreviados y simples.
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