Órganos de Gobierno
| Autor | Mario Soto Figueroa |
| Páginas | 97-130 |
Page 97
El importante peso de las compañías familiares dentro del tejido corporativo de la mayoría de los países ha convertido la supervivencia y continuidad de este tipo de negocios en un tema crítico en cualquier economía. Para lograr esta necesaria permanencia es conveniente un gobierno eficaz, que tenga en cuenta que la empresa familiar posee características singulares, en la que los valores y la estructura de poder de la sociedad influyen de manera decisiva y directa.
Sin embargo, el marco de funcionamiento de la parentela no siempre es válido para dirigirla, porque los requerimientos de los sistemas familia y empresa pueden diferir. Una de las tareas del gobierno corporativo será tratar de alinear los requerimientos de ambos sistemas, intentando evitar conflictos de intereses entre las partes, y procurando solucionarlos en caso de que lleguen a producirse.
Para cumplir con dicha tarea se deben precisar procedimientos formales de gobierno, necesidad que aumenta a medida que la compañía se desarrolla y gana en complejidad. Es decir, cuando se adquiere una determinada dimensión, se hacen imprescindibles los órganos de gobierno, entendidos éstos como mecanismos responsables de influir en la forma de dirigirla.
El empresariado puede caer en la tentación de dejarse llevar, pensar que es posible funcionar con piloto automático. Son muchos factores los que llevan a esta situación, por ejemplo, la pérdida de energía o la ausencia del fundador emprendedor, el establecimiento de muchos procesos burocráticos, la llegada de nuevos miembros y ejecutivos, quizás dotados para la gestión pero con escaso carácter innovador.1 A medida que pasa el tiempo, particularmente cuando se llega a la tercera generación, acostumbra adquirir su propia identidad, diferente a la del iniciador. Al mismo momento, el consenso en el management se convierte en un problema por la cantidad de miembros que se integran, todos ellos con un interés en el negocio.2 Aunque todas las organizaciones deben de hacer frente al inevitable ciclo de vida empresarial, las de propiedad familiar tienen ciertas cargas adicionales. Suelen en-
Page 98
orgullecerse de su fidelidad para con los empleados y de su cultura y tradiciones sólidas. Sin embargo, ambas prácticas pueden originar resistencia al cambio. Estas entidades, por ejemplo, llevan la lealtad demasiado lejos cuando retienen a proveedores y asesores antiguos, aunque no estén en su mejor momento y que no le convienen ya para ciertas necesidades.
Otro problema es que generalmente los líderes solo han conocido y tenido una empresa. Cuando ésta llega a la madurez, no les queda más opción que seguir apostando por un valor a la baja. La mayoría prefiere ir alimentándola, en lugar de cambiar el enfoque hacia nuevas posibilidades de crecimiento, porque es su creación, identidad y comodidad. La pérdida de rentabilidad se suma a esa oposición a modificaciones, porque aumenta la dependencia con respecto a la actividad principal histórica.
A medida que la compañía logra desarrollarse y toda posible aventura de crecimiento se desvanece, su energía y sus recursos debilitados van sustentando un ciclo descendiente. La capacidad de ésta para atraer y conservar dirigentes dinámicos internos o externos disminuye, la relación y el agradecimiento del fundador a los que se quedan crece, y las recompensas paternalistas, como las bonificaciones regulares y el reconocimiento de titularidad, aumentan. Estos retos suelen verse agravados en las firmas que han sido propiedad de la familia creadora durante mucho tiempo.3 Al analizar las estructuras legales y administrativas se dispone de dos tipos de órganos de gobierno:
• No exclusivos de la empresa familiar:
• Junta general (asamblea general de accionistas y/o socios).
• Órgano de administración (consejo de administración y/o directivo).
• Exclusivos de la empresa familiar:
• Reunión familiar.
• Asamblea familiar.
• Consejo de familia.
Page 99
Considerando la importancia de los órganos e instrumentos de gobierno como forma de asegurar la continuidad de la compañía y evitar su desaparición, se dedicará este capítulo a explicar qué define a cada uno de éstos, cuáles son sus funciones, cuál es su esquema de funcionamiento y cómo se adoptan los acuerdos.
Inevitablemente se enfrentan complejas dificultades que pueden afectar la permanencia de la asociación, fundamentalmente porque es difícil establecer una separación entre familia y negocio, por lo que el proceso de dirección, administración y gestión de la misma entra en conflicto al mezclarse emociones y problemas consanguíneos con los aspectos técnicos de cómo dirigirla.
Por ello es necesario que los miembros estén capacitados para diferenciar las cues-tiones personales de las profesionales.
Lo primordial es contar con recursos humanos cualificados. Uno de los inconvenientes que pueden existir es contratar a personas ineficaces debido al valor de dar trabajo a integrantes de la familia, sin tomar en consideración que su bajo desempeño o rendimiento acabará afectando a la organización.
Necesariamente, es preciso reclutar profesionales especializados, evaluando siempre si éstos se encuentran dentro del núcleo, y considerar su incorporación. En caso de que éstos no existan, habrá que integrar personal externo.
Uno de los problemas a los que se puede enfrentar la empresa familiar es el de no contar con un buen sistema de organización, donde quede bien definida la estructura y la capacidad de adaptarse al entorno, lo que repercute directamente en una reducción de las posibilidades de supervivencia.4
En aras de conocer la trascendencia de la empresa analizaremos aquellas que han asegurado su permanencia con logros, las cuales coinciden en las siguientes características:5
Page 100
• Esfuerzo para promover la renovación continuada del negocio, de las actividades que se realizan, a través de la innovación en sus productos, la entrada en nuevos mercados y la predisposición a establecer alianzas estratégicas con otras organizaciones.
• Asegurar la mejora continua de la gestión; en muchas ocasiones, gracias a la integración de la siguiente generación, y a la profesionalización de sus sistemas de dirección y de sus equipos directi-vos, formados tanto por familiares como, específicamente, por externos altamente motivados e involucrados en el proyecto.
• Consolidar una estructura de propiedad concentrada en pocas personas o ramas familiares, en la que domina un proyecto compartido entre accionistas activos y comprometidos con la continuidad de la empresa, con órganos de gobierno familiar y em-presarial eficaces, donde predomina el diálogo y se respetan los derechos de información, retribución a sus beneficiarios y salida de los asociados.
• Promover relaciones grupales en las que existe una vinculación ƌuida consanguínea, comunicación regular, normas compartidas de comportamiento respecto a los vínculos entre la familia y la empresa, que les han servido para prevenir, gestionar y resolver constructivamente, a través de su consejo familiar, los conƌictos con los que se han encontrado.
• Asumir, con anticipación de los líderes, el relevo generacional. Para ello se ha dedicado tiempo en asegurar la continuidad exitosa de la compañía, y se ha buscado apoyo en el consejo de admi-nistración y la contratación de un asesor externo para reƌexionar periódica y sistemáticamente, así como para planificar e implan-tar el proceso de sucesión.
Asimismo, será menester establecer que el protocolo familiar podrá contener exigencias como tener parentesco, poseer una edad mínima y/o máxima, contar con una titulación académica superior y hablar algún idioma extranjero, entre otros.
En este sentido, se aconseja que los requisitos para ser miembro del consejo de administración sean la habilidad o la competencia en la dirección, la lealtad hacia los accionistas y demás interesados, así como poseer conocimientos, tanto del mundo empresarial como de los valores y la cultura de la familia, asegurándose de que no existan problemas de intereses. Además, se exhorta a la incorporación de
Page 101
personas ajenas porque ello puede aportar distintos beneficios a la organización: acceso a experiencias y habilidades ajenas a las que, de otra forma, sería difícil optar; opinión abierta y honrada de individuos que no tienen bienes en la compañía, e igualmente la oportunidad de integrarse a la sociedad en redes empresariales de negocio.6 De esta manera el protocolo familiar se constituye como un instrumento específico para regular todos aquellos aspectos que faciliten su continuidad, anticipándose a las eventuales discrepancias que puedan surgir en su núcleo, y garantizando el mantenimiento de las coordenadas básicas particulares del negocio.7 Por otro lado, la enorme movilidad de los trabajadores, tanto en el seno de la compañía como entre diversas sociedades, es un hecho en nuestros días. Esta circunstancia obliga a que se le dé más valor a una serie de competencias aplicables a diversas situaciones laborales, que a las características que hacen apto a un individuo para desempeñar una actividad concreta.
Así, con más personas laborando en equipos de proceso, los puestos de trabajo estables se están desvaneciendo. Esto está imponiendo una nueva visión sobre la planificación de empleados. Lo que existe son facultades, se han empezado a acumular y a remunerar ciertas habilidades.
Lo anterior significa que, a medida que los trabajadores adquieren nuevas aptitudes, la organización les paga por esa ganancia de destreza. El problema es que en...
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba