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AutorDra. Sylvia Meljem Enríquez de Rivera
CargoDirectora del CEVIC, ITAM
Páginas64-64
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A continuac ión, se presenta un a síntesis del inte resante artícu lo escrito por Sa bine
Vollmer en febrero de 2017 denominado “Análisis de datos: Nuevas formas para que
los auditores internos demuest ren sus habilidades”, publicado en
CGMA Maga zine
.
Los c ambios inherentes al manejo de las gra ndes bases de datos y análi sis de los
mismos, tiene a muchos ejecutivos de auditor ía en todo el mu ndo preguntá ndose
quiénes s erán los aud itores internos del futuro: ¿serán Contadores, matemáticos o
analis tas de datos?
Lo más probable es que se a una persona que tenga h abilidades anal íticas, técnicas
y de datos , así como perspic acia en los nego cios, habilidades de presentación y ca-
pacidades de ad ministración de proyec tos, aun cuando, como d ijo Neil White, líder
global de análisis de auditoría interna de Deloitte:
Esto no necesariame nte tiene que
concentrar se en una sola persona, p uede extender se a múltiples persona s en un grupo
.
Las organ izaciones están entrena ndo a sus principales profesionales de auditoría e n
cómo usar e l análisis de datos para darles una mayor visión. Incluso, alguna s orga-
nizac iones más grandes e stán empleando a per sonas de ciencia de da tos como parte
del equipo de aná lisis de auditoría interna.
La gente está empe zando a re pensar los m odelos de audito ría interna tradicionales
, se-
ñaló White.
Las consecuencia s potenciales son de gran alca nce, incluyendo no solo las habilida-
des de las persona s, sino ta mbién los procesos , herramienta s y metodolog ías para
planear la auditor ía, realizar el an álisis de datos y presentar los resu ltados.
Tradiciona lmente, una auditor ía interna muest ra de 25 a 3 0 transacciones de entre
millones para busc ar su incumplimiento, indicó White. Los aná lisis de datos per-
miten a los auditores internos incluir todas la s transacciones y aplicar modelos es-
tadísticos y c uantitativos para proporcionar un a mayor comprensión de dónde la
auditoría inter na debe enfocar sus recur sos.
Para obtener estos conoci mientos, la función de auditoría interna neces ita evolucio-
nar, White apuntó que
estamos in cluyendo la analít ica en el proceso de au ditoría para
tomar mejores deci siones durante la planeación, permit iendo que los auditores definan un
ámbito de auditoría más dinámico y, por lo tanto, responda mejor a los riesgos del negocio
.
La auditoría interna está en una posición única para asesor ar a la administ ración, sugie-
re Deloitte. L a función posee la objetividad, independencia, r igor y visión empresarial
de los riesgos y d atos necesarios para ayudar a la adm inistración a comprender los de-
safíos que van desde los estr atégicos hasta los c ibernéticos y ay udar a los Consejos de
Admini stración a desentra ñar las complejidades de un ne gocio que evoluciona dada la
tecnología, compete ncia y ambiente regulatorio en el que se de sempeña.
Para sat isfacer las expec tativas de los Comités de A uditoría y de la Admi nistración,
Deloitte sugiere siete pa sos para ayudar a la auditor ía interna a evolucionar:
× Buscar mane ras de aumentar su impacto e in fluencia.
× Incorporar el a nálisis a todas sus ac tividades.
× Simplifica r y visualiza r sus comunicaciones e informes.
× Evaluar e l talento y la brecha de habilidades.
× Revisar l a planeación estratégica y la ges tión de riesgos.
× Promover una cu ltura de innovación dentro de la f unción.
× Contar con un alto n ivel de apoyo organizaciona l.
Dra. Syl via Meljem Enríqu ez de Rivera
Direct ora del CE VIC, ITAM
smeljem@itam.mx

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