Medición del desempeño
| Autor | Paula Beatriz Morales Bañuelos - Jorge Smeke Zwaiman - Luis Huerta García |
| Páginas | 99-113 |
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Cuando las organizaciones se manejan a través de una administración descentralizada, resulta indispensable mantener el control de los centros en los que estas se segregan. Para ello se utilizan los medidores de desempeño acordes con el tipo de entidad, la industria en la que se sitúa, los procesos internos, los clientes y los proveedores, entre otros factores.
Estas medidas de desempeño sirven para dirigir la actuación de la administración de los centros y evaluar si alcanzaron las metas.
Históricamente se han utilizado las medidas financieras, orientadas generalmente a la perspectiva de los accionistas; sin embargo, cabe señalar que se ha incrementado el uso de medidores no financieros, enfocados en otros aspectos que son realmente importantes para realizar una gestión eficiente bajo diferentes perspectivas, como son la de los clientes; la de los empleados y la de los procesos internos del negocio.
A pesar de que desde hace algunos años ciertas empresas han utilizado medidores no financieros, prevalece la insatisfacción por parte de la administración, entre otras razones por las siguientes:
• Los medidores aún mantienen un enfoque muy financiero.
• Estos medidores mantienen una visión histórica.
• Son muy generales.
Debido a la enorme complejidad del ambiente empresarial, resulta indispensable establecer medidores de desempeño que reflejen de mejor forma posible y confiable el éxito o fracaso de cada una de las actividades claves que se llevan a cabo dentro de la organización.
Los pasos para poder implementar un sistema de gestión y medidores eficientes se muestran en la siguiente figura.
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Dichas medidas de desempeño deben ser consistentes con los objetivos y metas, los que deben encontrarse en concordancia con la visión y misión. Asimismo, dichos medidores deben servir de enlace entre las actividades realizadas y las planeadas.
En este capítulo se estudiarán dos de los medidores de desempeño utilizados con mayor frecuencia:
• Retorno sobre la Inversión, conocido por sus siglas en inglés como ROI (Return on Investment).
• Valor Económico Agregado, conocido por sus siglas en inglés como EVA (Economic Value Added).
El Retorno sobre la Inversión, conocido como ROI, es uno de los medidores de desempeño utilizados con mayor frecuencia para analizar la rentabilidad de una empresa. Es mostrado a usuarios externos, particularmente a los accionistas quienes pueden evaluar cuánto genera la empresa vía utilidades operativas. Internamente, la ROI puede definirse de la siguiente forma:
La utilidad operativa es igual a las ventas-costo de ventas - gastos operativos; mientras que los activos operativos son aquellos que se utilizan estrictamente para generar los ingresos propios del giro de la empresa (activo circulante + propiedad, planta y equipo neto). El promedio de activos operativos se calcula de la siguiente manera:
(Valor de los Activos al Inicio del Periodo+Valor de los Activos al Final del Periodo)/2 Ecuación 15
La descomposición de la ROI en margen y rotación, permite evaluar la eficiencia de la administración del negocio, ya que el margen indica cuánto se obtiene vía utilidad operativa por cada peso vendido. Por lo que entre más pequeño sea el resultado, implica que la mayor parte de los ingresos se destinan para cubrir el costo de la mercancía vendida y los gastos de operación, mientras que la rotación permite analizar la productividad de la inversión de los activos operativos, ya que muestra cuánto se obtiene vía ventas por cada peso invertido en activos operativos.
De conformidad con Hansen y Mowen (2017), el uso de la ROI tiene tres ventajas:
• Fomenta que la administración de la empresa se enfoque en la relación entre las ventas, costos y gastos e inversiones.
• Busca la eficiencia en el control de los costos y gastos de operación.
• Desanima a efectuar inversiones excesivas en activos operativos.
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De igual forma, los autores en comento, mencionan dos aspectos negativos asociados con la ROI:
• Desanima a los gerentes de los centros a invertir en proyectos que podrían reducir la ROI divisional, pero que podrían acrecentar la rentabilidad de todo el corporativo.
Puede provocar que los administradores tengan una visión "miope", lo cual significa que el enfoque sea en la reducción de los costos y gastos en el corto plazo, pero que no analicen las repercusiones en el largo plazo. En ocasiones, una de las formas más "rápidas y sencillas" de reducir costos es despedir al personal; no obstante, si no existe un análisis profundo de las actividades, los causales y el costo de dichas actividades (aplicación del costeo basado en actividades); es decir, la implementación de la Administración Basada en Actividades (ABM), la dirección de la organización no la va a inducir a un proceso de mejora continua.
Ejemplo del cálculo de la ROI
Se tomará el planteamiento y solución para el cálculo de la ROI del ejemplo de fijación de precios. Se podrá visualizar la importancia de determinar esta razón financiera bajo el sistema ABC y el ABM.
El corporativo PH S.A se dedica a la fabricación de calculadoras; no obstante, por las características de los productos, PH puede fijar el precio de venta de cada uno de sus artículos, tomando como punto de referencia sus costos.
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Estimar el precio de las calculadoras, tomando...
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