La familia y la empresa
| Autor | Mario Soto Figueroa |
| Páginas | 75-113 |
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Los valores de la empresa familiar constituyen la expresión más abstracta de la cultura organizativa y únicamente se pueden observar o deducir a partir del comportamiento externo delos componentes de una organización (qué es lo bueno y lo malo, qué se puede hacer y qué no). Son señales de comportamiento normativo, para orientar a los miembros de una organización.1 Se ha constatado que si el conjunto de valores y normas ha sido consensuado entre los familiares, consigue mejorar los resultados de la empresa. Evidentemente, los valores deben reflejarse en la práctica de la gestión de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de emprender y generar empleo, es algo que se puede trasladar en el tiempo, por medio de las generaciones de las familias empresarias.
Los valores participan y consolidan la cultura de la empresa familiar, lo que influye directamente en la gestión diaria de los negocios. Así, se puede indicar que no existen dos empresas familiares iguales, porque no existen dos familias iguales; pues hay valores que las identifican y las diferencian. Es importante resaltar, que los resultados de las generaciones futuras dependerán, en gran medida, de cómo se les hayan traspasado los valores de la familia y la empresa, desde las generaciones precedentes.
Respecto a la lista de valores que incorpora la empresa familiar, ya se ha comentado que dependerá de cada empresa en particular. No obstante, basado en la casuística publicada por diferentes autores se pueden mencionar algunos de los valores más relevantes y, que deberían ser tenidos en cuenta, dado que ayudan a la consecución del éxito:
• Capacidad de trabajo, esfuerzo y búsqueda continua de la excelencia.
• Conocimiento y afán de superación (crear e innovar).
• Compromiso con el proyecto, sentido de la continuidad y visión (saber mirar hacia adelante).
• Búsqueda de rentabilidad a largo plazo.
• Responsabilidad y honestidad.
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• Ejemplaridad y profesionalidad.
• Asunción de riesgos con madurez y objetividad.
• Capacidad de liderazgo y selección de decisiones adecuadas.
• Cohesión familiar y orgullo de pertenencia.
• Generosidad y solidaridad con la familia, y los empleados.
• Compromiso social.
• Humildad.
• Respeto y confianza, con todas las personas.
• Voluntad de servicio y satisfacción al cliente.
• Comunicación y diálogo permanente.
En suma, se puede indicar que las empresas familiares han de hacer frente a tres grandes retos de cara al futuro. Uno de ellos, es común en todas las empresas: trabajar para que el negocio resulte rentable y sostenible, mientras que los otros dos son exclusivos de este tipo de compañías: seguir siendo de propiedad familiar y procurar que la familia se mantenga unida, gracias a esos valores que integran su cultura.2
Intentar explicar y definir, el significado de la cultura en una empresa familiar, es algo complejo (sería como tratar de definir el aroma del café), sabes que existe, la percibes y debes tenerla muy en cuenta, pero no es fácil determinarla. Reconociendo que se trata de un concepto difuso y debatido, se define como: el prototipo de asunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas, por los miembros de una compañía, para afrontar los problemas de adaptación al entorno e
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integración en el ambiente que, ha funcionado lo suficientemente bien, para que se le considere válida y, por ello se enseñe a los nuevos miembros, como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en lo que se refiere a sus empleados.3 Si bien, también resulta interesante la descripción que hizo el propietario de una empresa familiar: es la forma que tenemos, de hacer las cosas en nuestra casa.
Así, la cultura de la empresa familiar constituye un estilo perceptivo que comparten todos los miembros de la organización, todos ven la empresa de una forma común:4
• Todos participan en normas, valores y comportamientos.
• Todos poseen un sentido único, para la consecución de objetivos comunes y facilidad para el compromiso colectivo.
• La cultura proporciona estabilidad a la organización (orientación de futuro).
• La cultura permite la diferenciación, entre quienes pertenecemos a esta empresa y los otros.
Los hechos diferenciales, por lo tanto, constituyen la cultura de la organización, que estará muy influida por el fundador, los propietarios y los administradores. Inclusive, la personalidad de la empresa familiar, suele responder a la personalidad de las personas que forman parte de la misma; razón por la cual, no existen dos empresas familiares con la misma cultura empresarial.
Del mismo modo, una empresa familiar tiene éxito sí:5
• Las distintas generaciones consideran que los sucesores han contribuido al éxito de la empresa.
• La empresa se transfirió a la siguiente generación o se trabajó conjuntamente para venderla.
• La experiencia fue reconfortante para determinadas personas y también para la familia en su conjunto.
• No hay bajas personales a lo largo del camino.
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Freud llegó a la conclusión de que el amor y el trabajo son las principales fuentes de autoestima y placer en la vida, y solamente cuando ambas cosas se equilibran se puede obtener satisfacción.6 Volvamos, por lo tanto, a considerar la importancia de lograr una posición de equilibrio, puesto que si se enfatiza en exceso a la empresa, en detrimento de la familia, puede llegarse a una carencia de relaciones significativas entre las personas, las cuales pueden entrar en una dinámica de competencia psicológica con la empresa. Para evitar estos problemas, diversos autores proponen el desarrollo de un proceso de planificación estratégico para la familia, que debe discurrir de modo paralelo al de la empresa. Este proceso consta de dos partes: un plan de continuidad de la empresa familiar y un plan de estrategia empresarial, los cuales se presentan a continuación.
El plan continuidad de la empresa familiar consiste en:
• Asegurar el compromiso de la familia.
• Ayudar a la familia a explorar su nivel de compromiso con la empresa.
• Identificar los valores fundamentales de la familia.
• Acordar una filosofía de empresa familiar.
• Desarrollar una visión familiar.
• Fomentar la participación de la familia.
• Dar importancia a las fuentes de conflicto y desarrollar un modelo para mejorar la equidad en la familia.
• Comprender la importancia de las reuniones familiares y el desarrollo de acuerdos de familia.
• Preparar la próxima generación de directivos y líderes de la familia.
• Reconocer cómo influye el ciclo vital en las carreras y las transiciones de la dirección.
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• Apreciar los retos de preparar a la próxima generación de miembros de la familia, para los papeles de liderazgo en la empresa y en la familia.
• Desarrollar sistemas para respaldar experiencias significativas de carrera profesional en la familia.
• Formar propietarios eficaces.
• Reconocer cómo influye el ciclo vital en las transiciones de la propiedad.
• Considerar la variedad de futuras estructuras de propiedad.
• Implementar sistemas para respaldar el desarrollo de propietarios capacitados.
• Preparar planes de herencia que tengan en cuenta las necesidades financieras, los impuestos de sucesiones y las diversas consideraciones de la futura propiedad.
• Desarrollar un sistema de dirección efectiva para la familia y la empresa.
El plan de estrategia empresarial consiste en:
• Evaluar el potencial estratégico de la empresa.
• Evaluar las capacidades internas de la empresa en finanzas, marketing y organización.
• Comprender las fuerzas del entorno externo que influirán en oportunidades y amenazas futuras.
• Analizar el sector y los mercados de la empresa.
• Determinar el potencial estratégico de la empresa.
• Considerar posibles estrategias empresariales.
• Analizar si se debe renovar, reformular o regenerar la empresa. Evaluar las posibles estrategias empresariales para la organización.
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• Reconocer los factores que influyen en la elección de una estrategia empresarial.
• Utilizar las fortalezas exclusivas de las empresas familiares para desarrollar una estrategia empresarial.
• Aprobar, definitivamente, las decisiones estratégicas y de reinversión.
• Aplicar la matriz de reinversión en la empresa familiar para identificar sus posiciones de planificación.
• Equilibrar las exigencias de la empresa y la familia, al tomar decisiones de inversión.
• Apreciar el impacto del compromiso de la familia sobre las decisiones de inversión.
En cualquier caso, siempre que se trata de familia y empresa, se acaba hablando de sucesión, proceso que habrá que planificar con sumo cuidado, ya que repercutirá positivamente en los intereses de la empresa y de la familia. El traspaso de poder entre generaciones es, por ejemplo, una oportunidad para mejorar la estructura organizativa de la empresa. Pensemos que si la sucesión recae en un directivo mediocre este solo va a saber dirigir a gente mediocre; y esto se refleja en que la gente con talento acaba trabajando a su aire y según...
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