Decisiones empresariales después de COVID-19
| Autor | L.C.C., M.I. y M.A. Eduardo López Lozano |
| Cargo | Director de Grupo Reingeniería Patrimonial, Integrante de la CROSS del IMCP, asesor de la CROSS IMCP Centro y miembro del Colegio de Contadores Públicos de México |
| Páginas | 62-64 |
Decisiones
empresariales
después de
COVID-19
l.C.C., M.I. y M.a. eDuarDo lóPez lozano
Director de Grupo Reingeniería Patrimonial, Integrante de la
CROSS del IMCP, asesor de la CROSS IMCP Centro y miembro del
Colegio de Contadores Públicos de México
gruporeingenieriafiscal2019@gmail.com
El gobierno federal previó el regreso en más de mil
municipios del país desde mediados de mayo. A
partir de junio, paulatinamente todos iremos
regresando a la actividad, pero no a la “norma-
lidad” como la conocíamos hasta el 16 de marzo
cuando se suspendieron las actividades escolares.
La situación apunta a que no esperemos que el repun-
te de la actividad sea como simplemente volver a en-
cender la luz, será algo gradual, y el inicio de la nueva
“normalidad” será en el otoño o el invierno; en muchos
sentidos, este será un verano perdido. Y comentamos
de una nueva normalidad, pues en tanto no existan las
seguridades en la medicina para acabar con la enfer-
medad y encontrar la vacuna contra el virus, debere-
mos continuar el distanciamiento social, lo que modi-
cará de manera irreversible a diferentes industrias y
afectará en muy diversas formas a los ciudadanos.
Aunque es recurrente señalar que el cambio es una
constante en la vida y, por lo tanto, en los negocios,
cuando se enfrentan eventos excepcionales, los líde-
res deben analizar detenidamente sus herramientas,
sistemas, procesos y, sobre todo, estrategias, incluso
su estado de ánimo y el de su equipo, para aprender a
guiar en esta nueva realidad.
Según los pronósticos serios, regresaremos a la activi-
dad en este junio, pero se acabarán los contagios hasta
nales de ese mes. Pero, insisto, no nos equivoquemos,
regresar a la actividad no signica regresar a la nor-
malidad. Lo que hasta el 14 de marzo de 2020 consi-
derábamos “normal” ya no lo será: no será fácil que se
autoricen eventos multitudinarios, sufrirá la industria
del espectáculo, la de las convenciones, los viajes, el
turismo.
Es muy probable que los estados impongan nuevas re-
gulaciones, y dentro del país habrá nuevos protocolos
médicos obligatorios, con independencia de ello, las
empresas basadas en su experiencia, liderazgo, ética y
valores deberán establecer medidas para cuidar la se-
guridad de sus clientes, proveedores y, desde luego, su
personal. Veremos cambios importantes en los proce-
sos y toda la cadena de suministros derivados de esta
pandemia.
También deberemos revisar nuestros paradigmas para
incorporar al personal; sin discriminar a personas con
enfermedades que se denominaron “vulnerables” o
personas mayores de edad, sin discriminar a los jóve-
nes, e integrar equipos de diferentes edades, sin dis-
criminar a aquellos que padecen enfermedades y que
podrían ser excluidos de la contratación, lo que sería
lamentable.
Otra situación a revisar, en caso de despidos necesa-
rios de personal, es que se cuide mantener a aquellos
que estén por alcanzar los 55 años y que, en virtud de
los ordenamientos legales que prescriben la vigencia
de derechos, puedan acceder a una pensión, aun cuan-
do no puedan volver a contratarse.
Como sociedad debemos empujar a la obtención de un
seguro de desempleo que no afecte las semanas coti-
zadas ni los fondos acumulados para la pensión por
retiro.
La toma de decisiones deberá considerar múltiples
factores para disminuir contingencias:
> Los equipos de trabajo deberán ser más interdis-
ciplinar ios.
> La colaboración entre las áreas deberá revisa rse
de manera efectiva y constitui rá una exigencia
para el buen manejo de las entidades.
A partir de ahora, deberemos considerar los siguientes
elementos para la toma de decisiones:
Información
Esta debe ser mucha, conable y comparable para la
toma de decisiones.
Flujo de caja
Habrá que mantener un control estricto del efectivo.
El acceso a capital es importante en todo momento,
pero en eventos de crisis se torna fundamental. Rea-
liza diversos escenarios para conocer cuánto efectivo
necesitarás para mantener las operaciones, conside-
rando varios plazos, de acuerdo con tu pronóstico de
cuánto tardarás en reanudar las operaciones normales.
A menos que tengas reservas, la liquidez puede con-
vertirse en un problema. Determina y divide las ne-
cesidades de efectivo en inmediato, corto, mediano y
largo plazo.
Análisis del mercado y la competencia
Una caída en la liquidez y en la rentabilidad de las em-
presas traerá cambios en la selección de proveedores y
prestadores de servicios.
Cambios en la oferta, la demanda o una interrupción
de la cadena de suministro tendrán efectos en los pre-
cios y los volúmenes de venta que se apreciarán de ma-
nera inmediata en el ujo de caja.
Sin duda muchos mercados y productos deberán re-
convertirse, como fue patente en los servicios de ca-
pacitación y en la impartición de educación, medica-
mentos, alimentos y supermercados. La tendencia se
continuará y habrá que buscar exibilidad y nuevos
nichos y áreas de oportunidad de mercados.
Cuentas por cobrar
Considera los siguientes escenarios y busca opciones
para disminuir sus contingencias:
> Analiza la ca lidad y antigüedad de tus cuentas
por cobrar y las posibilidades, incluso jurídi-
cas, de cobro y su costo (en tiempo y costo, y su
efecto en las operaciones [no se aconseja con
determinados clientes]).
> Revisa el mercado y, si es posible, impón una
tasa de interés, tomando en cuenta que nor-
malmente el periodo promedio de días de cobro
aumentar á.
> Revisa tus políticas de crédito y, de ser nece-
sario, ofrece descuentos de contado o pronto
pago.
> Revisa que estén bien conciliadas, respa ldadas
documentalmente y registrada s, y también exa-
mina con los abogados su viabilidad de cobro, y
con los scalistas la po sibilidad y benecio de
deducirlas como incobrables, así di sminuirán
las cargas sca les presentes o futuras (cuando
se generen pérdidas).
Cuentas por pagar
> Haz una integración de pasivos (lo que debe tu
empres a).
> Busca extender los plazos y/o diferir los pagos,
sin lesionar el trabajo conjunto con tus provee-
dores, sobre todo los esenciales.
> Busca renegociar los créditos bancarios y ex ten-
der sus plazos, de preferencia sin comprometer
más activos en garantía .
Analiza y reanaliza las operaciones:
> Proyectos. Tiempo de maduración, recursos
necesario s, viabilidad y ries go.
> Inventarios . Disponibilidad, obsolescencia, len-
to movimiento, políticas de descuento, costos
de almacenaj e y reposición.
> Verica los pronósticos de utilidades y haz un
presupuesto y proyecciones del balance general.
No tomes decisiones basadas en la chequera o con la
técnica americana llamada feeling.
MISCELÁNEO
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CONTADURÍA PÚBLICA
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