Cultura de alta velocidad. Crecimiento acelerado del capital humano - Núm. 92, Agosto 2019 - Revista Contaduría Pública - Libros y Revistas - VLEX 801097221

Cultura de alta velocidad. Crecimiento acelerado del capital humano

Autor:L.A.E. Roberto Mourey Romero
Cargo:Presidente y fundador del Instituto Mettaliderazgo
Páginas:54-55
 
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FACTOR HUMANO
54
Cultura de alta velocidad
Crecimiento acelerado del capital humano
L.A.E. ROBERTO MOUREY ROMERO
Presidente y fundador del Instituto Mettaliderazgo
roberto@mettaliderazgo.com
En una cultura de alta velocidad, la competencia más valorada
es la capacidad de influirse a sí mismos e influir a los demás
para dar resultados. Esta competencia la hemos bautizado me-
aliderazgo, la cual va más allá de no solo influir en el corazón y
en el comportamiento de las personas, sino ayudarlas a crecer
como personas y como profesionales.
El fin último de la cultura de alta velocidad es lograr un cre-
cimiento acelerado en los ámbitos personal, profesional y or-
ganizacional para ayudar a las instituciones a llegar a ser “Fe-
lizmente exitosas”, es decir, que logren los resultados que se
propongan y disfruten el proceso mientras se convierten en
mejores personas y ayudan a los demás a vivir mejor.
Hay tres grandes métricas para medir la calidad de mealide-
razgo de una persona y de una organización: 1) La calidad de
sus resultados, 2) La estela de mealíderes que deja en su ca-
mino y 3) La solidez y fortaleza de su cultura organizacional.
En esta ocasión vamos a conversar sobre la segunda métrica,
que es “La estela de mealíderes que deja en su camino”. Esta
medición resalta la importancia para el mealíder de desarro-
llar a su gente, de ayudar en su formación personal y profesio-
nal para sacar la mejor versión de sí mismo y la mejor versión
de los demás.
Lo hemos leído y escuchado hasta el cansancio, la idea de que
las personas son lo más importante para cualquier organiza-
ción, pero en la práctica es de las que menos se lleva a cabo en
la mayoría de las organizaciones.
Algunas empresas se sienten orgullosas porque tienen un progra-
ma robusto de capacitación que le dan a sus colaboradores, pero
no se dan cuenta de que el verdadero desarrollo de las habilidades
y competencias de las personas no se lleva en el aula de clases,
sino que se aprende haciendo y recibiendo la retroalimentación
que les ayude a mejorar la técnica y ampliar su competencia.
En 1996 Lombardo y Eichinger desarrollaron el “Modelo de
aprendizaje y desarrollo 70.20.10”, basado en cómo se aprende
eficazmente. Aprendemos 70% haciendo y enfrentando los re-
tos que se nos presentan todos los días en el trabajo; 20% de la
retroalimentación y mentoring de nuestros jefes y compañeros
de trabajo; y 10% de nuestro aprendizaje viene de la capacita-
ción en las aulas.
El modelo de aprendizaje del 70.20.10 se explica fácilmente con
las siguientes dos frases: “Escucho y olvido. Veo y recuerdo.
Hago y entiendo”: Confucio; “Dime y lo olvidaré, enséñame y lo
recordaré, involúcrame y aprenderé”: Benjamín Franklin.
Este modelo requiere de un gran compromiso y esfuerzo por
parte del mealíder para conocer con profundidad a cada uno
de sus colaboradores, identificar sus fortalezas y sus áreas de
mejora, y en forma colaborativa diseñar el plan de formación
personal y profesional para cada uno.
Se necesita que se estudie muy bien el trabajo que el cola-
borador realiza y ver cómo se puede aprovechar para que las
competencias a desarrollar se practiquen con esa intención de
lograr el aprendizaje requerido.
Adicionalmente demanda una alta colaboración de los com-
pañeros de trabajo para observar y dar la retroalimentación en
tiempo real, tanto para reconocer y reforzar lo que se está ha-
ciendo bien como aquellas acciones que todavía requieren de
un mayor desarrollo.
Al implementar el modelo de aprendizaje y desarrollo se va for-
taleciendo una cultura de aprendizaje continuo, de alta colabo-
ración y apoyo, tanto entre jefes y subordinados como entre los
compañeros de trabajo.
Otro elemento de la cultura de alta velocidad es que no solo se
busca fortalecer las competencias y habilidades técnicas del co-
laborador, sino también la formación del carácter del personal.
La cultura es el conjunto de comportamientos de organizacio-
nes que generan los resultados que esta alcanza. Y los compor-
tamientos son “Valores en acción”, si quieres conocer los valo-
res de alguien, no le preguntes qué valores tiene, solo observa
como trata a los demás, cómo invierte o desperdicia su tiempo
y ahí puedes conocer sus valores.
Los valores son los que frenan o disparan los comportamientos
en una persona. Si una persona es honesta, vivirá intensamen-
te el valor de la honestidad, le podrán ofrecer dinero para que
haga cosas deshonestas que no lo aceptará. Hay un dicho “El
poder corrompe” y no estoy de acuerdo, considero que el poder
solo desenmascara quién eres y qué valores son los que tienes.
La cultura no es clima organizacional
El clima organizacional es el estado de ánimo de las personas,
es decir, cómo se sienten. Y el estado de ánimo afecta el des-
empeño de las personas y por eso es sumamente importan-
te identificarlo, medirlo y buscar formas para mejorarlo. Pero
para nosotros es más importante el carácter de la persona
que su estado de ánimo, una persona con un carácter sólido e
integro se puede sentir triste, cansada, enojada, pero enfrenta
la adversidad y logra sus resultados.

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