COSO 2013. Evolución del modelo
| Autor | Beatriz Castelán García |
| Cargo | Académica de la División de Estudios de Posgrado, FCA-UNAM |
| Páginas | 64-64 |
Componente Princ ipios
Ambiente de
control
1.
Demostrar comprom iso con la integridad y
valores éticos
2.
Ejercer la respons abilidad asign ada
3.
Establecer est ructura, autorid ad y
responsabil idad
4.
Demostrar comprom isos con las
competencias
5.
Estimula r la rendición de cuenta s
Evaluación de
riesgos
6.
Establecer objet ivos apropiados
7.
Identifica r y evaluar riesgos
8.
Evaluar r iesgos de fraude
9.
Identifica r y evaluar cambios s ignificativo s
Activid ades de
Control
10.
Seleccionar y d esarrollar ac tividades de
control
11.
Seleccionar y d esarrollar control d e
tecnología de i nformación
12.
Desarrol lar políticas y proced imientos
Información y
comunicación
13.
Uso de Informac ión Relevante
14.
Comunicación Inte rna
15.
Comunicación E xterna
Activid ades de
monitoreo
16.
Evaluaciones cont inuas o específi cas
17.
Evaluación y comun icación de deficienci as
64
contaduriapública.org.mx/
diciembre 2013
secciones
Horizontes
C.P.C. y C.I.A . Beatriz Castelá n García
Académica de la Divi sión de Estudios de Posgrad o
FCA-UNAM
COSO 2013
EVOLUCIÓN DEL MODELO
En un mundo de continuos c ambios interna cionales y loc ales,
como el que se vive, donde l a globali zación interact úa en todo
paso y momento en cua lquier ámbito de activ idad pública o pri-
vada y, en consecuenc ia, se observa que la s crisis de creci miento
y desempleo parecen s er contagiosas, los problemas f inancieros
trascienden s us ámbitos locale s iniciales e i nfluyen no solo en un
amplio espect ro geográfico, sino en un a amplia línea de tiempo
como la crisi s financiera de 20 08 que parece no esta r totalmente
superada en 2013, se re fleja en que los pla nes y programas en d i-
versos ámbitos públ icos o privados no se cumpl an.
tando en los negocio s y las organiza ciones de hoy, desde amplias
perspectiv as de la planeac ión per se, para involucr ar la operación
y el control de estas.
En un sentido de evoluc ión lógica, debido a los mú ltiples cambios
operados en el amb iente y en las organizacio nes, en los últimos
25 o 30 años, se presenta e l COSO 2013 como un esfuerzo co ns-
ciente del Committee of Sp onsoring Organizations of the Treadway
Commission,” según el sum ario de mayo de 2013, or ientado a que
el Sistema de Control d e hoy corresponda al reto que l as organi-
zaciones enfre ntan y demandan con moti vo de la globalizac ión,
la evolución tecnoló gica, las nuevas y c ambiantes regu laciones y
las modif icaciones que han op erados en los modelos de negoc ios.
Este Modelo COSO 2013 cons erva la esencia de su ópt ica origi-
nal de desar rollo respecto al Modelo CO SO 1992, pero muestra
cambios orient ados a un planteamie nto más amplio de objeti vos
y de sus cinco componente s de control.
Los objetivos, los c omponentes y la estruct ura organizac ional se
relacionan e n forma tridimensiona l, ya conocida, que es repre-
sentada por el c ubo de COSO. Los objetivos se plantea n en tres
categorías: a) de o peración (relacion ados con la eficaci a y eficien-
cia de las ope raciones comprendid as las metas op eracionales y f i-
nancieras); b) de reporte (re lacionados con los repor tes financie-
ros y no financ ieros, sino confiables, opor tunos, transparentes,
apegados a requeri mientos legales y de polític a organizacional ),
y de cumplim iento (de normas, reglamentac iones y leyes que les
sean aplicables).
Por su parte, los ci nco componentes presentan lo requer ido para
cumplir con los obj etivos y se representan mediante 17 pri nci-
pios que describe n los conceptos princ ipales de cada u no, a saber:
Sin duda, un inter esante reto de evolución en mater ia de control
que invita a un conoc imiento más profundo por los benef icios
que persigue en té rminos de alcance a cu alquier tipo de organi -
zación, de la nece saria flexibi lidad, de la respuesta apropi ada a
riesgos, así como de l incremento de confianza que pro voca con
motivo de su aplicac ión y de la oportuna eli minación de redun-
dancias e i neficiencias.
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