La corrupcion y el control de la corrupcion como impedimentos para la competitividad economica.
| Autor | Anechiarico, Frank |
| Cargo | Report |
Corruption and Corruption Control as Impediments to Economic Competitiveness
Los creadores de instituciones en México están atrapados en una carrera vital con los intereses corruptos en relación con el tipo de futuro que experimentará la nación (Johnston, 2005, 151-152).
HISTORIA DE DOS CIUDADES
¿ Qué clase de estructura política permite la competitividad y la innovación mientras impone normas básicas de integridad pública? Esta pregunta tiene raíces profundas. Sin necesidad de regresar a la caverna de Platón podemos encontrar un ejemplo que aborda esta interrogante en la política municipal estadounidense de finales de los años sesenta y durante los setenta.
John V. Lindsay asumió el cargo de alcalde de la ciudad de Nueva York en enero de 1966, precisamente cuando una huelga del sistema de transporte colectivo paralizaba la ciudad. Era un presagio de lo que habría de ocurrir durante los ocho años que permaneció en el cargo. Su gobierno estuvo marcado por una decreciente calidad de los servicios municipales, desde la recolección de basura hasta el acceso a los hospitales, así como por un aumento marcado y corrosivo de la criminalidad. Lindsay llegó al cargo como reformista--dispuesto a eliminar los últimos vestigios de la maquinaria de control político de la organización de Tammany Hall--(1) y en cambio fue quien presidió la declinación de la ciudad hasta que ésta llegó a la bancarrota, un año después de concluir él su segundo periodo.
A más de mil kilómetros de allí, en las costas del lago Michigan, el alcalde Richard J. Daley gobernaba Chicago por medio de una entronizada maquinaria de su partido político. Una de las maneras esenciales en las que consolidó su autoridad consistió en restringir el alcance del gobierno municipal. Gran cantidad de servicios e instalaciones públicas se dejaron en manos de autoridades y entidades públicas del estado de Illinois. De esa forma Daley logró evitar las crisis fiscales y los conflictos sindicales a los que debió enfrentarse Lindsay. Lo que quedó en Chicago fue un núcleo de trabajadores municipales responsables de los servicios de protección y de la supervisión financiera de los ingresos. La maquinaria de Daley instaló en esos cargos a miembros leales del partido, que actuaban acatando en directo los deseos del alcalde. En esencia se trató de la actuación de un solo individuo, misma que llevó a cabo en estrecha cooperación con la comunidad empresarial y con grupos clave de electores.
Es fácil sintetizar las evaluaciones que periodistas y académicos hicieron en esa época. El gobierno de Chicago y la economía política de la ciudad funcionaban; los de Nueva York, no. Con el curso del tiempo esta valoración ha evolucionado. Lo que ahora se considera como el secreto del éxito de Chicago es su gobierno en forma de una máquina repleta de conflictos de interés, que canalizaba contratos a amigos y seguidores, y que no empleaba a las personas con base en sus méritos. A principios de la década de 1990, precisamente cuando los fiscales y funcionarios responsables de la integridad pública estaban eliminando los últimos vestigios de la "vieja política" encarnada en Daley, Alan Ehrenhalt publicó un lamento por los tiempos idos, titulado The United States of Ambition: Politicians, Power, and the Pursuit of Office [Estados Unidos de la ambición: Políticos, poder y la búsqueda del cargo] (Ehrenhalt, 1992). En una entrevista televisiva acerca de la maquinaria política de Utica, Nueva York, Ehrenhalt vinculó las prácticas de la máquina de Utica con el grado de autoridad requerido para conseguir que las cosas se hagan.
[Utica; el jefe político de Nueva York, Rufus Elefante] y sus compinches comían todos los días en un lugar que se llamaba Marino. Era un restaurante italiano anticuado, con compartimientos de madera de respaldos muy altos. Uno no siempre sabía quién estaba en el compartimiento de junto. Yo nunca lo vi. Desapareció hace 17 años, pero me guío por las descripciones que me hicieron. Tal como me lo contaron, según lo que querías ibas a un compartimiento diferente. Si necesitabas algo que tenía que ver con drenajes, había un tipo sentado en un compartimiento del restorán y te dirigías a él. Si te hacía falta algo que tenía que ver con elecciones, había otro compartimiento. En la mesa principal estaba Rufus Elefante, y él se ocupaba de sus negocios. Después de comer se iba a dar una vuelta en coche con el representante del consejo municipal y le decía qué tenía que hacer el consejo ese día o en su próxima reunión. El representante lo hacía todo siguiendo las instrucciones de su jefe. Bueno, es una historia que en la actualidad no hace que nos sintamos demasiado cómodos. Por otro lado, se hacían las cosas, se tomaban las decisiones [...] Rufus Elefante siempre decía "lo único que hacen los políticos en el poder es andar besando bebés; yo soy un líder". Eso no es lo que tenemos ahora. No es que quiera que todo vuelva a ser así, pero no puedo dejar de lamentarme por un poco de la autoridad que veo que ahora está haciendo falta en la política estadounidense. (2) Ehrenhalt no quiere "que todo vuelva a ser así", y en otro momento dice que la forma en que Elefante hacía sus negocios lo hace sentir "incómodo". ¿Pero qué parte habría que recuperar? Utica fue volviéndose cada vez menos competitivo, incluso mientras persistía la maquinaria. Las tendencias industriales nacionales y los patrones de comercio internacional resultaban invisibles para la maquinaria de Elefante, que estaba más preocupado con los "moches" de los contratos para limpiar la nieve que con la migración global de la industria textil del valle de Mohawk a las Carolinas y las Filipinas. La investigación de tres años que realizó la Comisión del Estado de Nueva York sobre Utica, en la década de 1950, mandó a la cárcel a varios socios de Elefante y a Utica le mereció el apodo de "ciudad del pecado".
Lo que Ehrenhalt y otros llamaban "honest graft" (3), en Utica y otros lugares era denominado "pagar para jugar" por el gobernador Rob Blagojevich y sus compinches. Era Utica en gran escala. El bien público y la com petitividad económica de Illinois (que estuvo más o menos en el curso de los últimos años en el lugar 35 en materia de crecimiento económico de los 50 estados del país) (U. S. Department of Commerce, s. f.) le cedió su lugar a "pagar para jugar". El interés abrumador del gobernador consistía en extraerle un precio prácticamente a todo contrato, concesión o incluso financiamiento ordenado por el Legislativo, que estuviese en sus manos retrasar, negar o evitar (State of Illinois, 2009).
La corrupción omnipresente, en gran escala, si está bien organizada, refuerza, en el corto plazo, la autoridad central. Los ejemplos previos se complementan con análisis históricos y contemporáneos de las consecuencias que tiene para la competitividad, y para la naturaleza democrática de la entidad interesada, ajena al mercado, de la economía política (RoseAckerman, 1999). De esta forma, la "noción" de que cierto grado de corrupción es útil es nostalgie de la boue o frustración con la gobernanza democrática. En cualquier caso, queda claro que si supiésemos qué elemento de las viejas políticas tenía la probabilidad de ser más "útil", no sería posible reintroducirlo sin rechazar las protecciones básicas de la integridad pública, como las leyes contra la extorsión y el soborno públicos. Por último, Shan-Jin Wei (1997) demuestra los costos directos de la corrupción para el desarrollo económico y la competitividad. Wei observa que la corrupción equivale a un "impuesto" a la inversión extranjera directa, de modo que la cantidad creciente de corrupción, desde el nivel muy bajo de Singapur hasta el mucho más alto de México, equivale a un "impuesto de 21 por ciento a la inversión" en México (Wei, 1997, 27).
EN POS DE LA INTEGRIDAD ABSOLUTA
51 se considera la carga sustancial de la corrupción sobre la calidad de la gobernanza en la competitividad económica, resulta lógicamente necesario cierto control de la misma. Los funcionarios públicos preocupados por los efectos de la corrupción tienden a aumentar regularmente el número y la rigidez de las medidas anticorrupción. No obstante, tal como ocurre con cualquier tipo de regulación, ésta se elevará hasta llegar a un punto de rendimiento decreciente y, luego, resultará contraproducente. Por lo tanto, debemos preguntarnos cuánto control de la corrupción es demasiado. La respuesta se basa en el desarrollo, desde la administración pública, de una empresa controlada por pares, de tipo colegial, hasta una burocracia en gran escala que requiere controles externos para el cumplimiento de la ley. Para la época en que se alcanzó esta última etapa en Estados Unidos, alrededor de 1970, en varias importantes categorías del control administrativo podían observarse las siguientes patologías específicas: (4)
El servicio civil
El servicio civil es el sine qua non de lo que podríamos llamar el proyecto anticorrupción. Fue la primera pieza que se estableció tanto en Estados Unidos como en otros lugares, y originó un paso casi inmediato del poder de manos de las autoridades partidistas responsables de proporcionar servicios, a los controles de la burocracia naciente.
Un estudio de las "restricciones y oportunidades" del sistema de servicio civil en la ciudad de Nueva York, llevado a cabo por la Universidad de Columbia, descubrió que para la década de 1990 la reforma del servicio civil había vuelto ineficaz el...
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