El Consejo de Administración ante COVID-19. Cinco áreas clave para fortalecerse ante la crisis
| Autor | C.P.C. Víctor Esquivel Romero |
| Cargo | Socio Director General de KPMG en México y Centroamérica |
| Páginas | 44-48 |
El Consejo de Administración
ante COVID-19
C.P.C. víCtor eSquivel roMero
Socio Director General de KPMG en México y Centroamérica
Cinco áreas clave para fortalecerse ante la crisis
La velocidad y la profundidad de la crisis
causada por la pandemia de COVID-19 ha
afectado de manera significativa la vida
de las personas y los sistemas de salud,
provocando la interrupción de las opera-
ciones de los negocios y las cadenas de
suministro, lo cual ha colocado a la eco-
nomía global al borde de una recesión que
pondrá a prueba casi a todas las empre-
sas, así como a sus órganos de gestión y
sus entes de gobierno corporativo, inclu-
yendo al Consejo de Administración.
Desde la crisis nanciera de 2008-2009 no
se habían sometido a tan intensa presión
los planes de respuesta ante una crisis, así
como la continuidad y resiliencia de las
organizaciones, el ujo de efectivo, la pla-
neación de escenarios y el liderazgo corporativo.
Navegar mediante estos factores de incertidumbre re-
quiere que la organización y sus órganos de gobierno
corporativo cuenten con un enfoque nítido con respecto
a la gente, la liquidez, los riesgos operativos y las posibles
contingencias que podrían surgir a futuro, sin perder
de vista el panorama general, la estrategia, la gestión de
riesgos y la agilidad en la toma de decisiones.
Con cambios constantes en la información (incluso
diarios), las empresas y los miembros del Consejo de
Administración, así como los responsables de los dis-
tintos órganos del gobierno corporativo de la organi-
zación, tienen la responsabilidad de replantear las
respuestas y posiblemente su forma de pensar sobre
cómo la crisis de COVID-19 impacta hoy al negocio,
y cómo lo hará a futuro a medida que la situación
evoluciona.
Como profesionales multidisciplinarios, los Contado-
res Públicos especialistas tanto en nanzas como en
temas de recursos humanos, gestión de riesgos, ciber-
seguridad, controles y auditoría interna, entre otros
temas, así como aquellos que desempeñan la función
de consejeros tienen a su cargo supervisar la respuesta
que la compañía da a los estragos de la pandemia, ase-
gurando la continuidad de la operación del negocio en
medio de la crisis.
Ante la enorme diversidad de temas por atender, en
el presente artículo se hará énfasis en cinco áreas
principales para tener en cuenta por parte del Con-
sejo de Administración y los órganos del gobierno
corporativo de la empresa, con el ánimo de aportar
perspectivas de valor para su toma diaria de decisio-
nes. Esta lista de áreas prioritarias se ha desarrollado
en KPMG con base en conversaciones con líderes de
negocios, especialistas de la Firma en gestión de cri-
sis, así como con miembros de la Alta Dirección que
se encuentran al frente de las compañías tratando de
salir adelante.
1. Enfocarse en la seguridad y bienestar del
talento
El enfoque en la gente, sus necesidades y su bienes-
tar observados en China, Italia, Estados Unidos y otras
ubicaciones críticas en cuanto al brote de COVID-19,
se volvió rápidamente un imperativo global conforme
avanzó la pandemia. Ante el incremento exponencial
de casos, el enfoque en el bienestar del talento debe
ser proactivo y abarcar todas las áreas de la compañía.
Para orientar las acciones de la empresa y saber si se
están tomando las decisiones más convenientes, con-
sejeras y consejeros pueden hacerse preguntas como
las siguientes:
> ¿Qué políticas se han establecido para proteger
y apoyar al talento (por ejemplo, programas de
higiene, res tricción de viajes y reunione s, polí-
ticas de trabajo exible y a distancia , asistencia
médica)?
> ¿Con qué frecuencia se evalúan estas p olíticas
a medida que la crisis evoluciona, con base en
los lineamientos de las autoridades sanita rias y
otros especialistas?
> ¿Cuáles son los planes para mitigar la t ransmi-
sión, en caso de que las operaciones no se hayan
detenido por considerarse act ividades esencia-
les? ¿Hay instalaciones con riesgos más eleva-
dos, donde sea más probable la transmisión del
viru s?
> ¿Se comunican estas políticas y se br indan
actualizaciones oport unas con la claridad y
frecuencia necesaria s para nuestro talento?
> ¿Existe confusión en torno a las políticas?
¿Se han considerado todas la s necesidades
de nuestra fuerza laboral? ¿Qué recursos se
tienen disponibles para min imizar la tensión
e inquietudes, por ejemplo, costos relativos
al cuidado infanti l o cobertura de pruebas o
tratamientos? ¿La ampliación de los planes de
salud cont ratados?
> ¿Cómo se mantiene el ánimo de la plantilla y la
cultura corporativa, i ncluyendo la manera de
abordar las dudas en torno a la seguridad de los
puestos de trabajo?
Encuestas recientes indican que las personas que tra-
bajan en una empresa desean recibir noticias de la Alta
Gerencia, especialmente de la Dirección General y sus
líderes, y sienten mayor conanza por la información
que reciben de estos órganos, más que de los medios
de comunicación.1
Por otro lado, además de la fuerza laboral, ¿la empre-
sa entiende cómo se ven afectados otros grupos de
interés?:
> ¿Cómo ha afectado la crisis a clientes, pro-
veedores y comunidades, y qué acciones se
están tomando para apoyar a estos grupos de
interés?
> ¿La compañía está en comunicación proactiva
con clientes y con el mercado en general sobre la
respuesta que está dando a la crisis?
> ¿Se demuestra activamente el propósito corpo-
rativo de la empresa al ser parte de la respuesta
ante la pandemia?
2. Poner atención a los riesgos financieros y a
la planeación de escenarios
Las lecciones aprendidas de la crisis nanciera de
2008, caracterizada por la turbulencia en los mercados
mundiales, escasez de efectivo y, por ende, de liquidez,
enorme volatilidad e incertidumbre y la perspectiva
de una prolongada recesión, pueden brindar una base
para que consejeras y consejeros consideren en 2020
los riesgos nancieros que generará la crisis por CO-
VID-19 a corto, mediano y largo plazo.
Hasta ahora, entre las lecciones aprendidas hay temas
de distinta índole; destaca la planeación de escena-
rios como un paso fundamental ante la incertidumbre
con respecto al impacto económico de la crisis. Ante
Hay que contemplar
la alternativa
de apoyar a los
proveedores con
inyección de capital de
trabajo y préstamos para
ayudarlos a hacer frente
a la crisis
GOBERNANZA Y REPORTES CORPORATIVOS
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CONTADURÍA PÚBLICA
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