Conclusiones
| Autor | Mario Soto Figueroa |
| Páginas | 147-159 |
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Respecto a la sucesión, una de las principales causas de desaparición de las empresas familiares está relacionada con los cambios sucesorios, puesto que se estima que solo el 30% de estas, sobreviven al paso de la primera a la segunda generación y únicamente el 15% continúan activas en la tercera. La esperanza media de vida de estas organizaciones equivale a la permanencia de la primera generación, estando muy por debajo de las empresas no familiares. Con estos antecedentes, es fácil comprender por qué la sucesión es considerada como uno de los mayores desafíos a los que han de enfrentarse, llegándose a considerar la principal amenaza. La sucesión es el tópico más estudiado en la literatura sobre empresa familiar desde 1961, a pesar de que en las últimas décadas han surgido una gran diversidad de líneas de investigación.1 Por tanto, dicho legado se manifiesta como un procedimiento complejo, que consiste en el traspaso del poder de decisión de dirección y propiedad del negocio, de una generación a otra; además, en ocasiones conlleva la transferencia del liderazgo entre sus integrantes. Se trata de una evolución mediante la cual reconstituyen la entidad, de acuerdo a sus pautas e ideas acerca del manejo de la misma, el nuevo desarrollo de mercado y su personal.2 Asimismo, el método ideal debe durar un promedio de entre cinco o siete años y, colocar a familiares en áreas donde puedan desenvolverse, aprender y escalar posiciones, como futuros directores del negocio; el no hacerlo puede traer consecuencias negativas pues se perjudica el desempeño, ambiente laboral, economía y lazos familiares.
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El proceso de sucesión, debería empezarse cuando los sucesores todavía son niños, y los padres enseñan a sus herederos actitudes importantes acerca de la gente, el trabajo, el dinero, la competencia, la calidad, la confianza, la ética del trabajo, el equilibrio de la vida y los compromisos. Además, preparan la escena para una transición suave, ayudando a sus hijos a convertirse en individuos capaces y futuros dirigentes, elaborando planes y documentos que permitan a la empresa superar periodos de turbulencia y crisis.3 Lo que dicho plan busca es la permanencia, el crecimiento y la persistencia de la compañía a través del tiempo, previniendo alterar el equilibrio y la marcha habitual del negocio. Para definir un plan de sucesión, es fundamental que se cuente con planes estratégicos de desarrollo y expansión, una visión clara del futuro, misión y objetivos establecidos a mediano y largo plazo, ya que su implementación gradual puede traer consigo un desenlace exitoso.
El papel estelar de esta fase es compartido por el dueño y sucesor, que coinciden en el tiempo en una relación de influencia inversa; es decir, el relevo adquiere un peso creciente en las decisiones, a medida que decrece el de su antecesor. Su estrecho contacto, aunque genere algunas tensiones lógicas, debería permitir al empresario transmitir a su reemplazo, competencias que, aunque difícilmente cuantificables, le serán de vital importancia, como su saber estar, su oficio, talante empresarial, la cultura y los valores de la organización.
Por otro lado, desde el punto de vista de la propiedad y ante el hipotético desinterés de la familia por la compañía, se permitirá al fundador preparar la venta de la empresa con tiempo y en las mejores condiciones.4 Históricamente, diversos estudios analizan la intención de los descendientes de unirse y asumir el papel de liderazgo en las organizaciones familiares. Entre estos factores pueden incluirse, la etapa de vida de los herederos, su género y el orden de nacimiento dentro de la familia, ya que la mayoría de los propietarios de este tipo de negocios, prefieren a sus hijos, sobre sus hijas, como posibles sucesores y además, muchas de estas empresas funcionan (aún hoy, aunque cada vez menos) de forma similar a una monarquía, convirtiéndose el hijo mayor en el sucesor indiscutible.
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Desde luego que la sucesión con el tiempo es inevitable, y la planificación es necesaria e imprescindible para reducir sus riesgos. Por eso se dice que dicha sucesión es el más grande y último reto que debe enfrentar un empresario familiar.
Sin duda, para preparar este plan previamente hay que tener un diagnóstico de la situación de la familia, la empresa y la propiedad. Una vez conocidas y analizadas, se podrá comenzar a trabajar en la proyección de la sucesión. Conviene examinar cómo está estructurado el gobierno y la propiedad, y cómo se prevé que va a ser dirigido el negocio en la próxima generación. También, habrá que considerar cuáles son las edades de todos los miembros de la familia, ya que tomar en cuenta estos dos aspectos, condiciona mucho el proceso de sucesión.5 Obviamente durante la preparación, el fundador debe asegurarse de que el descendiente conozca todas las áreas de la empresa: comercial, operacional, estratégica, productiva y financiera. Este tiene que inmiscuirse en los procesos de negociación, el manejo de la producción, conocer a los clientes y proveedores, entre otros. No existe un tiempo ideal para llevar a cabo la sucesión.6 Así pues, nada en los negocios es estático. Hoy en día es muy difícil dirigir una organización y hay que encontrar nuevas formas de liderarla. Sus sucesores, sobre todo si tienen experiencia fuera de la empresa, y una sólida formación, pueden ser la fuente de nuevas ideas. Hay que darle espacio, para que logre desplegar sus conocimientos. Delegar es una habilidad que se debe aprender. Además, ha de tener una confianza razonable en que la persona sea capaz de asumir esa responsabilidad y aceptar el riesgo de que puede cometer un error. Tiene que dejar de pensar que el mundo llegará a su fin si se permite tomar una decisión a alguna otra persona. La mejor manera de empezar, es poco a poco, conceder algo de autoridad y ver cómo reacciona ese miembro de la familia. Existe la probabilidad de que todo funcionará bien y el líder de familia, se encontrará cómodo otorgando más autoridad la próxima vez.7 Posteriormente, los bienes pasan regularmente del dueño único, a una distribución entre sus hijos y en el caso de sucesivas descendencias, a los hijos de estos, con lo que en cada paso generacional aumenta el número de propietarios, disminuye el porcentaje en manos de cada uno y es mayor la distancia afectiva, al ser lazos familiares más lejanos. La organización puede ser de propiedad familiar en su totalidad o lo puede ser con una proporción mayoritaria de participación en el capital.
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Es de esperar que el sucesor tenga una formación académica adecuada, maximizando las reglas de entrada a la empresa, que haya establecido la familia. Es muy positivo en este sentido, que parte del proceso de preparación del descendiente, esté enfocada a dotarlo de la formación óptima para el puesto que ocupará.8 Por su parte, las habilidades y ciertas actitudes, se adquieren en su mayoría por medio de la experiencia profesional, para ser gerente en algunas empresas es una condición previa haber trabajado en otras, para algunas en cambio, basta con un rodaje interno por distintos ámbitos de la propia organización, bajo la supervisión del empresario o de sus directivos de confianza.
De igual manera, sería deseable que fuera el propietario quien siguiera de cerca la evolución del sucesor a lo largo de su proceso formativo, evaluara los resultados, le ayudara cuando apareciesen desviaciones o problemas y le animara y felicitase, a medida que fuera cumpliendo con éxito las proyecciones. De esta manera, si el seguimiento se ha realizado con la frecuencia adecuada, el último paso, el de la confirmación del sucesor, cae por su propio peso.
Finalmente, el emprendedurismo fundador debe aceptar la llegada del fin de un periodo y la necesidad de hacer frente a la renovación de la misión de su propia vida, asumiendo la disminución de su poder físico, intelectual y social. Por ello debe favorecer su progresivo alejamiento de la compañía, ocupar el tiempo libre con nuevas aficiones, arreglar los aspectos económicos de su jubilación y ordenar todos los asuntos patrimoniales, así como asumir el compromiso de facilitar su completa sucesión, tanto en la dirección, como en la propiedad.
Sin embargo, si no hay ningún sucesor familiar apropiado, la empresa se verá obligada a apostar por la profesionalización de sus directivos. Dicho proceso va asociado a la fase de cambio que estos tienen que experimentar como consecuencia del crecimiento, pudiendo ir desde la incorporación de algún experto que asesore en determinadas cuestiones, hasta la introducción en la entidad de directivos externos, que gestionen los diferentes procesos (finanzas e internacionalización).
Por tanto, cuando no es posible o recomendable buscar un sucesor dentro de la familia, es preferible nombrar un director no perteneciente a esta, que elegir a un pariente sin aptitudes de liderazgo, capacidades o deseos de continuar al frente de la empresa. En cualquier caso, tanto si predominan los criterios familiares, como si prevalecen los empresariales para seleccionar al sucesor, es necesario establecer unos principios generales que deben guiar el proceso.
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Respecto al marco competitivo y pasando a otro orden de ideas, gran parte de los estudios e investigaciones,9...
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