Conclusiones
| Autor | Mario Soto Figueroa |
| Páginas | 133-145 |
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Esencialmente, el Protocolo Familiar en una empresa familiar puede definirse como un acuerdo marco que regula las relaciones económicas y profesionales entre la familia, la propiedad y la empresa, con la finalidad de garantizar la continuidad y viabilidad de ésta en manos de la familia a lo largo de sucesivas generaciones.
La existencia de dicho protocolo familiar no es imperativa. Sin embargo, en caso de que tenga lugar su elaboración, dicho acuerdo será de cumplimiento obligatorio para sus firmantes, pudiendo ser objeto de inscripción, total o parcial, en el Registro Mercantil para darle publicidad ante terceros. Por ello, a pesar de ser un acuerdo marco que nace de la voluntad de llevarlo a cabo por los miembros de la familia, se trata de un documento de estructura y lenguaje jurídico cuyas expectativas de eficacia están puestas, precisamente, en su juricidad; es decir, en la presunción de que, si alguien no cumple, podrá recurrirse a los tribunales para exigir su cumplimiento.1 Las características principales de cualquier protocolo familiar, son las siguientes:
a) Voluntariedad. Es un proceso o acuerdo voluntario de autorregulación, ya que no hay compromiso de redactarlo, sino que es la propia familia quien, convencida de sus ventajas y de su utilidad para favorecer el relevo generacional, decide libremente elaborarlo.
b) Previsión. Es un intento de anticipar y objetivizar las situaciones que puedan plantearse en el futuro y de proponer una solución para cuando ocurran.2 c) Particularidad. Es un documento individualizado que ha de adaptarse a las circunstancias exclusivas de cada familia empresaria.
d) Legalidad. Es un acuerdo obligacional que no tendrá más límites para su eficacia que los que se deriven de su legalidad.3 Es de-cir, las cláusulas del protocolo familiar vinculan a los firmantes, siempre que no sean contrarias a leyes imperativas.
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Puesto que el protocolo familiar, es un documento de redacción voluntaria por parte de la empresa, y debe adecuarse a las características particulares de cada organización (generación en la que se encuentra, situación familiar, actitud de los miembros de la familia ante la empresa, objetivos económicos y no económicos a realizar), no se puede hablar de un formato de contenido único, válido para cualquier tipo de entidad.
Evidentemente, es importante establecer que solo tendrán acceso a puestos de dirección los individuos de la familia que, aparte de ser competentes y estar preparados académicamente, posean los valores definidos por la empresa.
Además, es importante evolucionar, pasando de pensar en ser una empresa familiar, a una familia empresaria o grupo económico familiar. Justamente, alcanzar este estatus debería ser el objetivo de los fundadores que anhelan el traspaso generacional exitoso, poniendo en marcha mecanismos emprendedores a fin de generar nuevos negocios que permitan la normal incorporación de miembros de la familia a puestos gerenciales, por la permanente generación genuina de los mismos, siempre y cuando los integrantes en cuestión resulten idóneos para los puestos.4 Adicionalmente, se pueden clasificar los pactos recogidos en el protocolo familiar en tres categorías:5
• Fuerza Moral. No crean derechos ni obligaciones entre los firman-tes del documento protocolario, por lo que su incumplimiento solo podrá ser objeto de reproche por los miembros de la familia. En general, se incluyen en esta categoría los pactos referentes a normas de conducta o a asuntos relacionados con la ética, la fi-losofía y los valores que deben inculcarse a los integrantes de las siguientes generaciones.
a) Fuerza Contractual Simple. Estos originan derechos y obligaciones únicamente entre los firmantes del documento, que los legitiman a acudir al auxilio de los tribunales. Incluyendo los pactos relacio-nados con las normas que regulan el vínculo entre los firmantes, o el de los firmantes con la familia y con la empresa (por ejemplo,
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los principios generales de la política retributiva de los miembros de la familia, las condiciones de salida de los familiares de la misma, o la incorporación o no de asesores externos a los órganos de gobierno de la organización).
b) Fuerza o Eficacia Frente a Terceros. Son aquellos que, además de vincular a todos los firmantes del protocolo familiar, pueden ha-cerse valer frente a terceros ante los tribunales competentes. En este apartado se comprenden los pactos que normalizan los aspectos corporativos de la empresa, por ejemplo: el régimen de usufructo o de transmisión de acciones y participaciones sociales han de ser objeto de desarrollo en otros instrumentos complementarios, principalmente en las capitulaciones matrimoniales, testamentos, donaciones y en los estatutos sociales.
Respecto al momento óptimo para elaborar dicho Protocolo, hay que decir que su redacción exige dos requisitos básicos: la inexistencia de problemas en el marco de la familia, y la ausencia de conflictividad en el ámbito de la empresa. En caso de que no ocurran ambas situaciones, será preferible aplazar su confección hasta el momento en que se den las condiciones de cordialidad necesarias para poder hacerlo.
En relación a su aprobación, es conveniente que el protocolo familiar sea aceptado voluntariamente por todos los miembros de la familia, ya que su imposición podría generar problemas en el futuro, puesto que lo normal es que la minoría discordante comience a plantear problemas desde el mismo momento en que sea impuesto el acuerdo. Ante la falta del acuerdo deseado es recomendable intentar convencer a quienes discrepan, o bien, trabajar en la búsqueda de una alternativa válida para todos. La fuerza de dicho instrumento familiar proviene del consenso que se establece entre sus firmantes.6 En general, la literatura sobre empresa familiar considera al protocolo familiar como el más importante instrumento formal de gobierno con que cuentan las organizaciones de esta naturaleza, a pesar de que solo un número reducido de ellas dispone de él.
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Por lo tanto, las ventajas derivadas de utilizar un protocolo familiar son las siguientes:7 c) Establecer una delimitación entre el ámbito de actuación de la familia y el de la empresa, evitando así interferencias entre ambas instituciones.
d) Objetivar y despersonalizar determinadas decisiones que, de ma-nera ordinaria, son susceptibles de generar tensiones y conƌictos internos entre los miembros de la familia (por ejemplo, la obligación impuesta a todos los familiares de otorgar capitulaciones matrimoniales y de establecer el régimen de separación de bienes como régimen económico matrimonial).
e) Anticipar los problemas, que previsiblemente podrán plantearse en torno a la familia y a la empresa, así como las soluciones que se proponen a los mismos.
f) Instaurar los cauces necesarios para resolver (en el seno de la familia) los problemas no previstos que eventualmente se plan-teen, para garantizar que no alcancen a la empresa.
Para resultar eficaz, el multicitado instrumento familiar, como acuerdo marco que es, ha de ser complementado por otros documentos. Las capitulaciones matrimoniales, el testamento, la donación y los estatutos sociales son necesarios para implementar una buena parte de los compromisos contenidos en el Protocolo, dentro del ámbito matrimonial, sucesorio y societario respectivamente.
Gestión de Recursos Humanos
En otro orden de ideas, en la empresa familiar la figura del líder cobra una importancia crucial: se trata de un individuo capaz de crear una organización, hacerla exitosa y transferirla a sus sucesores en el momento oportuno y en las mejores condiciones para garantizar su continuidad en el tiempo. La cesión de la dirección se integra dentro del proceso de sucesión; es por ello un asunto de interés capital, apasionante y susceptible de ser analizado desde diferentes perspectivas.
Asimismo, el coaching es la herramienta idónea para ayudar a los miembros de la familia a planificar con tiempo el proceso de sucesión, en particular al sucedido y
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al sucesor, así como al resto de la familia para que apoye el proceso y mejore sus habilidades de comunicación, tanto en la esfera familiar como empresarial, y para que cada integrante de la familia defina su rol, tanto en el trabajo como en el gobierno y/o la gestión, y adapte sus hábitos al mismo.
Independientemente de los aspectos comentados anteriormente, el coaching es también apropiado...
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