Comercial
| Autor | Héctor Debernardo/Margarita Hurtado Hernández |
| Páginas | 41-54 |
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Si una empresa vende biberones. ¿Quiénes son los clientes, las mamás o los bebés?
Supongamos que se ha inventado el teletransportador, dispositivo que permite que los productos viajen en un solo día entre dos destinos cualesquiera del planeta, a un costo mayor que por mar o tierra, pero bastante menor que por avión ¿Quiénes son los clientes más probables, las empresas mexicanas que exportan a Estados Unidos de América o las compañías chinas que exportan al mismo lugar?
Identificar claramente quiénes son los clientes es una tarea clave, y sin embargo muy pocas empresas le dedican suficiente tiempo. Una manera de hacerlo es contratar a una consultora especializada en estudios de mercado y sectores económicos. Esta alternativa es generalmente inaccesible para una PYME, debido a su costo.
Un método alternativo que es simple, económico y suficientemente preciso es el siguiente:
1. Identificar qué problemas resuelve el producto o servicio que se está ofreciendo.
2. Identificar quiénes tienen esos problemas y estimar la magnitud de sus consecuencias.
3. Enfocar la oferta comercial a quienes más beneficios pueden obtener del producto o servicio en cuestión.
En el caso del teletransportador, tanto las empresas de México como las de China tienen el problema de mover sus productos al mercado estadounidense. Sin embargo, la magnitud del mismo es diferente, ya que un país está muy cerca y
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el otro se encuentra muy lejos. El teletransportador permitiría a los chinos aprovechar una gran oportunidad de mercado y significaría una amenaza mayor para los empresarios del resto del mundo.
Hemos tenido oportunidad de colaborar con una empresa mediana que diseña, fabrica y vende dispositivos electrónicos para control de llamadas telefónicas. Si bien tuvo un periodo de crecimiento rentable acelerado de más de diez años, las ventas comenzaron a estancarse. Con el fin de desplazar mayor volumen de producto, la empresa creó una franquicia de puntos de venta que usan los aparatos que fabrica. ¿Quiénes son los competidores?
Al entrar en este nuevo negocio, los competidores ya no son las otras compañías que venden equipos similares a los mencionados, sino todas las franquicias, independientemente de su giro. Los clientes ya no son los dueños de tiendas de abarrotes que quieren vender el uso de su teléfono, sino los inversionistas que buscan un medio atractivo para hacer crecer su dinero.
Identificar claramente quiénes son los competidores es otra tarea clave para cualquier empresa, pero tampoco se le dedica suficiente tiempo. Un método simple y económico para hacerlo es el siguiente:
1. Identificar qué problemas resuelve el producto o servicio que se está ofreciendo.
2. Identificar qué otros productos o servicios resuelven el mismo problema.
3. Encontrar a los productores de dichos bienes o servicios.
Es importante saber por qué los clientes compran los productos o servicios que se venden, así como por qué el resto del mercado compra a otros proveedores. De este modo, se pueden detectar los elementos diferenciadores de la oferta
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comercial de una empresa y puntos de mejora en los cuales enfocarse para incrementar las ventas.
Un método sencillo que una PYME puede seguir es el siguiente:
1. Aplicar el método propuesto en la causa de fracaso “No tener claro quiénes son los clientes”.
2. Aplicar el método propuesto en la causa de fracaso “No tener claro quiénes son los competidores”.
3. Hacer una tabla comparativa exponiendo cómo resuelven los problemas los competidores y la empresa, destacando las diferencias que existen.
Los clientes son aquellas personas que compran los productos o servicios de la empresa. Como tienen interacción con la misma, escucharlos es una fuente importante de información para detectar oportunidades de mejora que permitan incrementar significativamente su percepción de valor.
Los prospectos son aquellas personas que no compran a la empresa, pero que tienen las necesidades que sus productos o servicios satisfacen. Es posible que estén comprando a un competidor o bien que aún no lo hayan hecho. Escucharlos permite identificar por qué no son clientes de la empresa, de modo que se puedan hacer ajustes en la oferta comercial.
Finalmente, los no-compradores son personas que no están interesadas en adquirir los productos o servicios de la empresa ni de los competidores, ya que sus necesidades son muy diferentes. Sin embargo, su opinión puede ser valiosa para diseñar nuevas alternativas que atiendan sus requerimientos y que se puedan producir o ejecutar con los mismos recursos que tiene la empresa.
Cuando salieron al mercado las primeras computadoras personales, muchos de los fabricantes de grandes equipos consultaron con sus clientes y prospectos sobre su interés en estos nuevos productos. Como usaban las máquinas para el procesamiento de gran cantidad de datos (Nóminas, contabilidad, programación de la producción, etc.), opinaron que
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no veían la utilidad de tener en la empresa pequeñas computadoras con baja velocidad. Esta respuesta, que no hubiera sido tal de haber entrevistado a no-compradores, sentenció el futuro de muchos fabricantes de grandes equipos.
Si bien hay herramientas sofisticadas para conocer qué piensan los clientes, prospectos y no-compradores, muchas veces es suficiente realizar una charla informal y seguir el método que se menciona en la causa de fracaso “Sustentar la oferta al mercado sólo en el precio de venta”.
Si el principal factor de decisión de compra es el precio, significa que los bienes o servicios producidos por todos los competidores son prácticamente idénticos y que existe capacidad ociosa en la...
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