Ciclo de vida en las empresas familiares
| Autor | Mario Soto Figueroa |
| Páginas | 121-144 |
Page 121
Aunque existen evidencias que apuntan a las dificultades de este tipo de sociedades para hacer frente al relevo generacional, no todos los problemas proceden del carácter familiar; en el 60% de los casos, la desaparición de las empresas familiares se produce por conflictos familiares, mientras que en el 40% restante, las causas tienen su origen en el propio funcionamiento de la compañía.1 Se ha avanzado bastante en este sentido, por medio de la profesionalización del equipo directivo, la constitución del consejo de familia y por supuesto, la elaboración del protocolo familiar. No obstante, la continuidad sigue siendo uno de los ejes esenciales del estudio de estas organizaciones.
Entre los mayores obstáculos a los que se enfrentan durante el reemplazo gene-racional, está el tener que reestructurar el negocio, partiendo de unos empleados que en muchas ocasiones, les doblan la edad, que oponen resistencia a los cambios y que les plantean una disyuntiva muy dura, ya que si no se adaptan será necesario rejuvenecer a la plantilla.2 Hay muchas empresas familiares que desaparecen y algunas de las razones que explican este suceso, se asocian con la incapacidad de adaptarse a un entorno más competitivo.3
Regularmente las empresas familiares fracasan no por razones empresariales, sino por conflictos entre los miembros de la familia. Ocasionan dilemas de gestión y es triste, ya que estas empresas generan mucho empleo y aportan servicios novedosos a la comunidad. De repente terminan y no importa si son pequeñas o grandes.
Page 122
El futuro éxito está en encontrar que el gobierno corporativo pueda trascender a su propio fundador, de manera que la familia logre seguir trabajando unida, feliz y agregando mucho valor como compañía.4 Las problemáticas que aquejan a las empresas familiares, provienen básicamente de la confusión de roles laborales, con los familiares. Además de la inexperiencia en el manejo del negocio y la toma de decisiones orientadas por el aspecto sentimental, más que el corporativo.
Se observan en este tipo de compañías, algunos fenómenos que pueden derivar en su desintegración, los cuales son:5
• Asignación de roles y responsabilidades ligadas a la posición dentro de la dinastía, y no al perfil profesional de los demás integrantes.
• Asumir que como son parientes, pueden trabajar bien en equipo.
• Carecer de un proceso de integración empresarial para personas ajenas al círculo familiar.
• Concentrar el poder de decisión en una sola persona (generalmente en el fundador de la empresa), sobre quien recaen las obligaciones más importantes y se le dificulta delegar.
• Traslado de las dinámicas familiares al ámbito organizacional.
• Ignorar el momento de establecer un relevo generacional.
• No pedir ayuda a asesores externos, sobre temas del negocio, por miedo a perder el control del mismo.
• Falta de reglas claras sobre el manejo del patrimonio, para evitar el despilfarro y mal uso de los recursos.
• Desconocimiento del marco legal, que deriva en incumplimiento de las obligaciones jurídicas que le corresponden a la firma.
• Contratar empleados siempre dando preferencia a sus parientes, sobre otros candidatos y sin un plan de desarrollo técnico.
Page 123
La mayoría de estas irregularidades puede solucionarse en la medida en que la compañía se profesionalice.
Como se ha destacado, un amplio porcentaje de la desaparición de las empresas familiares, se debe a su propio funcionamiento, puesto que se requiere de una estructura administrativa y directiva que le brinde a los integrantes, los lineamientos de actuación y los parámetros para la dirección y toma de decisiones, que garanticen y salvaguarden su continuidad.
Por otro lado, la resiliencia entendida como la cualidad que tienen las organizaciones que han superado más de dos o tres generaciones, y que consiste en una combinación de fortaleza y flexibilidad, parece ser la clave esencial de supervivencia.6
Si bien los mercados y el mundo se están volviendo tan turbulentos, que cambian a mayor ritmo del que los corporativos adquieren estas facultades. Esta brecha, es la que hace que muchas asociaciones se pierdan.
Dicho esto, la resiliencia es entonces, la capacidad que tienen las personas o los negocios para afrontar momentos de adversidad y adaptarse rápidamente a los cambios, que como consecuencia se dan dentro de esos periodos de inestabilidad.
Es importante resaltar que no se trata de sobrevivir, ni tampoco de resistir; va más allá. Se intenta aprovechar positivamente la experiencia estresante, para obtener una ganancia que no estaba planeada pero que en el momento, se convierte en una oportunidad para crear soluciones de beneficio individual que posteriormente al ser replicados, se pueden llegar a convertir en estándares de desempeño colectivo.7 En consecuencia, la unión derivada de los lazos consanguíneos entre los propietarios y gestores de una empresa familiar, tiene el potencial de generar una unidad de acción, de objetivos y de criterios laborales, que suponen una gran vitalidad en el mercado. Esta afinidad se da especialmente en el caso de las segundas generaciones, donde los familiares han compartido educación, techo y experiencias. Aunque es necesario siempre empeñarse por fomentar esta relación y mantener la evidente fortaleza que da a la compañía.
Page 124
Evidentemente, el valor de unidad de una familia corporativa se alcanza con el poder de sus miembros para mantenerse siempre juntos, con lazos más sólidos que los meramente económicos, con intereses comunes que refuerzan la confianza mutua y la flexibilidad ante los cambios y las tomas de decisiones.8 Asimismo, dentro de este tipo de cultura empresarial se practican muchas ventajas competitivas: rapidez en la toma de decisiones, mayor conciencia del esfuerzo, mucha más flexibilidad en su funcionamiento y mejor capacidad de improvisación. Pero estas ventajas sin duda muy valiosas, se ven oscurecidas por ciertas debilidades que se repiten continuamente como la falta de delegación por parte del líder, confusión entre la condición de propietario y directivo, mezcla indiscriminada de aspectos empresariales, emocionales y económicos, carencia de normas previamente establecidas para la gestión y planificación de la organización.
Indiscutiblemente, la permanencia se basa en equilibrar los sistemas y exigencias de la familia, con la utilización de las capacidades empresariales y las oportunidades de mercado. Esto requiere una planificación estratégica, que es uno de los retos más importantes a los que se enfrentan estas organizaciones. Además de la transmisión de la propiedad y sucesión de la dirección, se necesita también desarrollar un marco sistemático para pensar en el futuro e implementar, un proceso objetivo, con el fin de concebir el crecimiento y el cambio, utilizando herramientas de guía, que ayuden a los miembros y a la administración de la compañía a identificar y comprender los factores clave del entorno que le permitirán mantenerla saneada y próspera, para la próxima generación y sus herederos.
De esta manera, para lograr la sostenibilidad de la empresa familiar, el proyecto estratégico debe abordar una serie de decisiones relacionadas no solo con el sector de negocio y la coordinación, mandato y control de la organización, sino también con los ciclos vitales en la familia. De manera que se pueda preparar a los futuros descendientes directivos y líderes de familia. Para ello, habrá que crear acuerdos y programas de preparación de carrera en la empresa para los integrantes de la familia, e identificar las competencias de gestión que serán necesarias en el futuro, formalizar el proceso de selección de dirigentes de la familia y formar al equipo sucesor.9
Page 125
En definitiva, la explicación más práctica de por qué las empresas familiares se deterioran y desaparecen, radica en que las relaciones entre los asociados, no están en armonía; es decir, se genera una confusión entre la propiedad, empresa y familia.
Al final del túnel, tal desconcierto se convierte en un asunto de orden financiero; el dinero invertido en la firma puede dar para la familia, pero el dinero invertido en la familia, no puede dar para la empresa.10 Por otro lado, hay muchas empresas familiares que cierran, y algunas de las causas que explican este suceso, se asocian con la incapacidad de adaptarse a un entorno más competitivo. Hay varias investigaciones que demuestran las grandes dificultades que enfrentan las empresas familiares, para lograr la continuidad en los caminos generacionales.
Aproximadamente una de cada tres compañías tiene éxito para pasar la estafeta a los sucesores. Además, es importante hacer notar que no todos los casos de desaparición se deben a fracasos. Existen algunas que deciden perder su carácter familiar, al incorporar a otros accionistas y abandonar el control; también puede presentarse la oportunidad de cerrar tratos rentables y que se decida venderla a terceros.
Estos factores son la principal causa de desaparición de corporativos, seguida por las cuestiones de tipo financiero y de política fiscal.
En un inicio, la causa del fallo es la carencia de un sistema administrativo. Por ejemplo, todavía hay emprendedores que dirigen sus negocios de forma improvisada, sin un sistema lógico y eficiente. La creatividad y la imaginación, son fundamentales para todo triunfo de una empresa, pero si no van acompañadas por una gestión sistematizada...
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba