Capítulo 3. Marketing mix en las pymes

AutorGonzalo Maldonado Guzmán - María del Carmen Martínez Serna - Luis Aguilera Enríquez - Martha González Adame
Cargo del AutorUniversidad Autónoma de Aguascalientes,Ciudad Universitaria Aguascalientes
Páginas27-44
CAPÍTULO 3
Marketing  en las y
La globalización de la economía y el alto nivel de competitividad
que impera en el nuevo milenio han recongurado el ambiente de
los negocios, lo que está obligando a las organizaciones a mejorar y
aumentar sus ventajas competitivas por medio de una mejora signi-
cativa en la calidad de los productos que generan y de un servicio
más personalizado a sus clientes (Andotra & Pooja, 2008). Por lo tan-
to, las empresas, principalmente las pequeñas y medianas (y),
han encontrado en el marketing  un elemento esencial para per-
sonalizar los bienes y servicios a sus clientes, ya que comúnmente las
y son un factor esencial en la gestión del canal de marketing y
ejercen una fuerte inuencia tanto en el mercado meta como en los
clientes actuales y potenciales (Zeithaml & Bitner, 1996).
Por un lado, el mercado que atienden las y generalmen-
te es muy reducido y su desempeño se puede ver afectado, entre
otros elementos, por la demanda, la turbulencia tecnológica, los
procesos de producción, la complejidad de los productos, las im-
perfecciones del mercado, los apoyos gubernamentales y el acceso
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APLICACIÓN DE MARKETING EN LAS pymes DE AGUASCALIENTES
a los recursos (Andotra & Pooja, 2008). Asimismo, la fuerte presión que ejerce el
actual mercado a través de una mayor demanda de los clientes y de un elevado ni-
vel de competencia, está orillando a las organizaciones a reducir su participación
en el mercado (Stimpert & Duhaime, 1997). Tales imperfecciones del mercado
pueden ser reducidas si las y generan productos con mayor nivel de calidad,
cumplen con las garantías, satisfacen la demanda, mejoran el nivel de servicio a
los clientes y optimizan la gestión de la cadena de suministro (Otsuka et al., 1998).
En consecuencia, estos factores que reducen las imperfecciones del mercado
pueden ser considerados como antecedentes de la oferta de servicios y de la orien-
tación estratégica de la organización, y forman parte de la efectividad del marke-
ting  que las y pueden implementar para reducir la turbulencia del medio
ambiente de los negocios. Sin embargo, las empresas tienen que dirigir sus esfuer-
zos en una buena orientación de sus actividades hacia los clientes y la aplicación de
actividades de marketing, tales como el marketing , para lograr el éxito espera-
do y obtener una respuesta positiva de los clientes a la oferta de mercado propuesta
por las y. Ello permitirá reorientar las estrategias de marketing de la organiza-
ción hacia aquellos clientes o compradores más efectivos (Andotra & Pooja, 2008).
En este sentido, Day (1994) ya señalaba desde inicios de la década de los no-
venta la importancia del compromiso que deberían asumir los directivos o geren-
tes de las organizaciones en dirigir los esfuerzos de los negocios hacia los clientes
a través del desarrollo e implementación de una estrategia de mejoramiento de
los procesos, lo que intensicaría la orientación al mercado. Asimismo, Dunn et
al. (1994) concluyeron que los valores y metas de la organización impactan direc-
tamente en la efectividad del marketing, y sugirieron mejorar el ambiente de las
empresas para facilitar la estrategia de orientación al mercado.
Por otro lado, Kathuria y Porth (2003) encontraron en su estudio una rela-
ción directa entre las decisiones de marketing de las organizaciones y las habili-
dades socioeconómicas de los gerentes. Asimismo, Afza (2001) anteriormente ya
había concluido en su trabajo de investigación que las habilidades generales de
los gerentes no estaban asociadas con su educación, ocupación, edad y experien-
cia. Por el contrario, las habilidades en marketing y nanzas eran vitales para el
crecimiento y desarrollo de las y, aun cuando la edad de los gerentes tenía
cierta inuencia en el crecimiento y desarrollo de las organizaciones de acuerdo a
la naturaleza de los negocios. Las y que lograron un mayor crecimiento eran
gestionadas por gerentes jóvenes, comparadas con las empresas que tuvieron un
crecimiento moderado quienes eran dirigidas por gerentes maduros.

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