15 mitos y realidades sobre la sucesión de la empresa familiar
| Autor | C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas |
| Cargo | Socio director de Salles Sainz-Grant Thornton en Guadalajara |
| Páginas | 58-61 |
15 mitos y realidades
sobre la sucesión de la
empresa familiar
C.P.C. y M.I. José MarIo rIzo rIvas
Socio director de Salles Sainz-Grant Thornton en Guadalajara
mario.rizo@mx.gt.com
Existen muchos mitos en torno a los negocios familiares, y la cuestión es
que hasta que no se vive o no se conoce más de cerca es difícil saber qué
es realidad y qué no en relación con el interés y la participación de los
hijos en un proceso de sucesión.
Muchas empresas familiares albergan una enorme variedad de temores
y malentendidos acerca de su propiedad, gobierno corporativo, gestión y
sucesión.
Hoy en día resulta bastante común en los empresarios de México te-
ner ciertos prejuicios respecto al proceso de sucesión en las empresas
familiares. Sin embargo, es importante recordar que nadie aprende en
cabeza ajena y que para trascender a través del tiempo es necesario de-
jar de lado ciertas ideas preconcebidas de la cultura mexicana. Por ello,
a continuación, expongo algunas de esas ideas erróneas que se encuen-
tran arraigadas en los fundadores de empresas familiares, a pesar de los
múltiples problemas que traen consigo.
Mito 1
La institucionalización generará costos y gastos excesivos que terminarán
con el cierre denitivo de la empresa familiar.
Las empresas familiares no tienden a institucionalizarse ni hacen
nada más que su trabajo. Muchas personas piensan que por ser fami-
liares no hacen ni una planeación estratégica de empresa, tampoco
distinguen su misión, visión y valores, ni piensan en objetivos ni se
forman ni buscan asesores externos, pero lo cierto es que muchas fa-
milias sí se preocupan de todos los aspectos para su negocio, e incluso
lo hacen mucho más que otras empresas no familiares.
Verdad. Contrario a las creencias, el proceso de ins-
titucionalización realizará procesos más eficientes
dentro de la empresa y, en consecuencia, eso no
provocará el cierre definitivo. Tomemos de ejem-
plo empresas reconocidas y exitosas como Bimbo,
Farmacias Guadalajara, Televisa, Tequila Cuervo y
muchas más que han permanecido de generación
en generación, siendo capaces de adaptarse a los
cambios y obstáculos que se les presentaron, todo
gracias a su institucionalización.
Mito 2
La sucesión llegará de todas maneras, ¿para qué
planearla?
Verdad. Evidentemente la sucesión llegará en algún
punto de la vida del fundador; sin embargo, ¿por qué
no ser dueños también de este proceso? Planicar la
sucesión con tiempo traerá consigo ventajas a largo y
mediano plazo, tanto para el empresario como para su
familia, evitando así que este proceso sea causa de es-
trés y desunión familiar.
Mito 3
La sucesión es la fuente de las soluciones a todos los
problemas de la empresa.
Verdad. Si esta fuera la solución, las empresas fami-
liares se la pasarían haciendo procesos sucesorios al
menos cada tres años para contrarrestar presiones
de la competencia por el mercado a escala mundial,
uctuación cambiaria, aumentos en los precios de las
materias primas, servicios, impuestos y hasta pro-
blemas laborales. Las empresas por denición deben
estar constituidas y administradas a prueba de rele-
vos en sus accionistas, consejo de administración y
dirección.
Mito 4
El sucesor obligadamente debe ser mi hijo mayor.
Verdad. Por razones que van desde algunos preceptos
contenidos en la Biblia hasta los códigos de las maas
italianas, los hijos mayores siempre se han considera-
do como el relevo natural, sin reexionar si este no tie-
ne inclinación para ello y solo desea seguir el mismo
camino de su padre.
Sin embargo, es importante recordar que en pleno
siglo XXI las personas y las organizaciones son dis-
tintas y es responsabilidad de cada uno de los fun-
dadores moldear el entorno convenientemente, así
como analizar, con toda honestidad y objetividad, si
el hijo mayor es el mejor candidato para dirigir la
empresa y no conformarse con el clásico ardid de
que “echando a perder se enseña”. Tal vez un análisis
concienzudo de la empresa familiar demostrará que
no hay tiempo de aprender, sino de actuar.
Mito 5
El sucesor en la dirección de la empresa forzosamente
tiene que ser de la familia.
Verdad. Las empresas más sólidas no se fundamen-
tan en las decisiones con base en personas cuya úni-
ca validez objetiva sea su sangre. Las empresas en
la actualidad para trascender deben basar su sobre-
vivencia en una planeación estratégica que incluya
principalmente en sus objetivos uno global de com-
petitividad que considere a la calidad como uno de
los caminos más ecientes y efectivos para lograr la
rentabilidad.
Mito 6
El sucesor en la dirección tiene que haber trabajado
previamente en la empresa.
Verdad. La experiencia mencionada no es indis-
pensable, aunque se recomienda que antes de asu-
mir la dirección general se le capacite en un pro-
ceso previo. El factor común en los muy buenos
directores radica principalmente en una sólida
formación académica y una amplia experiencia en
otras empresas que no tenían mucho que ver con el
giro de las organizaciones para las que actualmente
trabajan.
Mito 7
El sucesor tiene que trabajar previamente en un lugar
distinto.
Verdad. En ocasiones resulta mucho más fructífero
que el sucesor aprenda 100% el giro del negocio y su
manera de operar. Han existido casos en que se les en-
vía a trabajar a corporaciones distintas y cuando re-
gresan se toman las ideas de esa compañía, en conse-
cuencia, les cuesta más trabajo adaptarse a las ideas y
cultura de la empresa familiar.
Mito 8
El sucesor tiene que ser hombre.
Verdad. En la realidad, en las empresas no ocurre el fe-
nómeno de que todas las mujeres son incompetentes
y todos los hombres son genios; por el contrario, hay
innumerables casos de mujeres con un enorme grado
de competitividad.
MISCELÁNEO
58
CONTADURÍA PÚBLICA
59
Para continuar leyendo
Solicita tu prueba