Tecnología aliada o antagonista del trabajador en las empresas
| Autor | Francisco Gerardo Barroso Tanoira |
| Páginas | 34-37 |
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CONTADURÍA PÚBLICA JULIO 2014
DOSSIER/GESTIÓN HUMANISTA DEL PROFESIONAL DE LA INFORMACIÓN
contaduriapublica.org.mx
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TECNOLOGÍA
ALIADA O ANTAGONISTA DEL
TRABAJADOR EN LAS EMPRESAS
Desde que estaba en tercero de preparatoria comencé a trabajar como docente.
Al terminar el Teachers’ Training, fui invitado como profesor de inglés en la escuela
más prestigiada en Mérida, luego comencé la carrera de ingeniería civil también
fui invitado como docente de inglés al naciente Centro de Idiomas de la entonces
Universidad de Yucatán, actividad que continué durante toda mi carrera. Estaré
siempre agradecido con ambas instituciones
Por Francisco Gerardo Barroso Tanoira
Durante mi formación como ingeniero nos enseña-
ron los aspectos téc nicos de la construcción, estr uc-
turas, costos, diseño, etc., y tuvimos un curso de
administración, el cual abarcó bá sicamente teoría y
proceso administrati vo. Sin embargo, si tomamos en cuenta
que la mentalidad imperante en ese momento consider aba
al ingeniero como el profesionista que deb e dirigir a los alba-
ñiles, en mi caso me llevé una gran sorpres a.
Los profesores no nos enseñar on, dijeron o sugirieron cómo
administrar al personal de obra, ya sean albañiles, contra-
tistas, plomeros, electricistas, carpinteros u otros. Es de-
cir, en mi querida Facultad nos enseñaron las técnicas de
construcción, pero no a entend er al ser humano. En la obra
civil aprendí que el corazón de la ingeniería —y de c asi todas
las licenciaturas— es la administración, la cual tiene como
centro al ser humano. Esto rati fica mi convicción de que el
ser humano es el centro de toda empresa u organización
en general.
Durante mi ejercicio como profes or de inglés y al estudiar
la especialización en Docencia, participé en cursos, t alle-
res y seminarios sobre psicología, liderazgo, trabajo en
equipo y otras áreas del compor tamiento organizacional,
ahí aprendí que el comportamiento humano abarca al in-
dividuo, al grupo y a la estruc tura, por lo que es importan-
te tener metas definidas, lider azgo participativo, adecua-
da comunicación y reforzador es eficaces para mantener el
comportamiento deseable.
EXPERIENCIAS EN EL CAMPO LABOR AL
En la obra me di cuenta de que el personal s abía hacer su
trabajo, pero que era necesario coordinarlos, dirigirlos y
entenderlos. Al ver que muchos de mis compañeros inge-
nieros trataban duramente a sus t rabajadores y se compor-
taban más como capatace s que como administradores, me
pregunté si lo que estaba aprendiendo p ara la docencia se
podría aplicar en la obra civil, por lo que dec idí experimen-
tar esa aventura con mi gente.
Los resultados fueron inmediato s. El personal trabajaba con
más ganas, se cumplían las metas y el ambiente er a diferen-
te. De allí formé un equipo que durante mucho tiempo fue
como mi familia. Nos entendimos muy bien, lo cual permitió
construir con calidad, dándome tiempo también para ver a
los clientes y realizar otras ac tividades. Siempre les estaré
agradecido, pues me ayudaron a entender que al fin y al c abo
una empresa es su gente.
Lo anterior me motivó más a est udiar el comportamiento or-
ganizacional y creció mi interés por cur sar administración de
manera formal, por lo que al estudiar una maes tría, en lugar
de alguna relacionada directamente con la c onstrucción, opté
por la de Administración. En ella encontré lo s conceptos y las
habilidades que necesitaba para la obr a, los cuales también
me servirían para la docen cia. La obra civil me llevó, puede
decirse, a la administración, ár ea en la que me sigo desarro-
llando hasta la fecha.
FALTA VALORAR EL FACTOR
HUMANO EN LAS EMPRESAS
En cierta ocasión, en una empre sa yucateca a la
que me llamaron para una asesoría, obser vé que
los trabajadores tenían que preguntar al geren te
en qué turno laborarían al día siguiente, si en la
mañana o en la tarde. Además de que el día de
descanso cambiaba a voluntad d el gerente cada
semana. Era como el juicio final ¡nadie sabía el
día ni la hora! ¿Cómo puede alguien compaginar
su vida con el trabajo? Sobra decir que la rota ción
del personal era altísima debido a que el tr abaja-
dor aceptaba el empleo mientras enc ontraba algo
mejor. Entonces, como no se quedaban los traba-
jadores, el dueño no los capacitaba. ¡Imagínese
el círculo vicioso resultant e!
Lo primero fue organizar los turnos de t rabajo y los
días de descanso, de manera que el tr abajador tu-
viera la posibilidad de organizar su vida y realizar
otras activi dades, lo que incluye superación perso-
nal y convivencia familiar.
En forma paralela hubo que capacit ar a los geren-
tes para mejorar sus habilidades y par a que valora-
ran más al trabajador.
En otra empresa, los trabajad ores tenían un día de
descanso definido, pero el dueño les o frecía pagar-
les según la ley más una bonificación por laborar
en dicho día, por lo que vendedores y almacenista s
iban a la empresa los siete días de la semana. Sin
embargo, después de seis u ocho mese s, algunos
trabajadores se hart aban de esta situación y deci-
dían tomarse un día, pese a las advertencias del
encargado de tienda.
Ante la amenaza de un día de descuento, el tra-
bajador reaccionaba sin importarle la sanción. La
despersonalización es el res ultado de esta prác tica
laboral poco sana.
Lo primero que hubo que hacer fue respetar los
días de descanso y realizar unas corridas en la
computadora para simular el comportamiento de
la tienda, llegando a la conclusión de que solo se
requerían dos trabajadores más en cada una, lo
que representaba menos de 2% de los ingresos
mensuales, pero con el potencial de vender más en
el corto plazo e incrementar la s atisfacción del personal.
Finalmente, los trabajadores no son máquinas, sienten y
se cansan, pero son el centro de la empre sa.
¿Por qué sucede todo lo anterior? Porque se considera
al ser humano como un elemento de trabajo en lugar de
una persona y no se valoran sus apor taciones. Se le ofre-
ce empleo, pero no necesariamente tr abajo digno. Falta
reconocer su valor en la organización y pro curarle una
mejor Calidad de Vida Laboral (CVL), término que se
refiere al esfuerzo que la empresas realizan para que
el individuo compagine su vida con su trabajo, para
lo que es necesario considerar los siguient es factores:
clima laboral, condiciones laborales, equidad, super-
visión adecuada, reconocimiento, enriquec imiento del
trabajo y desarrollo integr al (Guízar, 2008). Por su par-
te, Champion-Hughes (2001) concibe a la CVL como los
intentos sistemáticos realizados por una organización
para dar a los trabajadores más y mejor es oportunida-
des en sus empleos, de tal forma que contr ibuyan a la
eficacia general de la organiz ación.
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