Generando valor en el largo plazo con el Balanced Scorecard
| Autor | Carlos Álvarez Romero |
| Cargo | Gerente Senior de SYMNETICS México |
| Páginas | 12-18 |
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Hay una innumerable cantidad de estudios y propuestas sobre el concepto de estrategia. Por ejemplo, Mintzberg (1998) habla de diez escuelas (o líneas de pensamiento) y cinco definiciones diferentes de estrategia; entre ellas, destaca la definición de posicionamiento, manejada por Michael Porter, Johnson y Scholes (2002); en contraste, éstos hablan de tres diferentes perspectivas por medio de las cuales la estrategia puede ser vista como un diseño, como un conjunto de experiencias aplicadas a las decisiones corporativas o como un proceso de innovación.
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La verdad es que podríamos encontrar tantas definiciones como autores y escuelas de pensamiento. Algunas más cercanas a la realidad de nuestras organizaciones, otras más académicas. Ya sea un diseño, un proceso o una forma de posicionamiento, la estrategia no agrega valor por sí misma. La estrategia agrega valor siempre y cuando, sea ejecutada eficazmente y lleve a la organización al éxito, al logro de esa visión de largo plazo que se haya planteado. El logro de esa visión, económica o social, debería ser la única forma de identificar una buena estrategia.
En 1999, la revista Fortune publicó un artículo sobre los "fracasos" de los Chief Executive Officer (CEO) más prominentes en América. En éste, concluye que en la mayoría de los casos —estiman entre 70 y 90%— el problema real enfrentado por los directores, no era la estrategia, sino su mala ejecución. Un año antes, Ernst & Young publicaba en su libro Measures that Matter (Boston, 1998) que la habilidad para ejecutar la estrategia, era más importante aun que la calidad de la misma. Los 275 administradores de portafolios encuestados coincidieron en que la implementación de la estrategia era el factor decisivo en los procesos de valuación de empresas. De la misma forma, se ha publicado una cantidad interesante de artículos donde gurús, ejecutivos, consultores y escuelas de negocios, plantean la necesidad de una buena ejecución, más que una buena formulación de la estrategia.
De lo anterior, se desprende entonces la siguiente pregunta: ¿cuáles son las barreras que impiden a las organizaciones ejecutar eficazmente sus estrategias? Los doctores David P. Norton y Robert S. Kaplan han identificado cuatro:
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Visión: sólo 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia.
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Gestión: 85% de los ejecutivos pasa menos de una hora al mes discutiendo la estrategia.
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Gente: sólo 25% de los gerentes tienen incentivos ligados a la estrategia.
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Recursos: más de 60% de las organizaciones, no relacionan el presupuesto a la estrategia.
De alguna forma, cualquiera de estas barreras implica que la capacidad de ejecución de las organizaciones pueda verse disminuida en mayor o menor grado. ¿Le suena conocida alguna de ellas? (Gráfica 1)
Recientemente, Michael C. Mankins y Richard Steele publicaron en Harvard Business Review (julio, 2005), un artículo donde cuantificaban la pérdida en desempeño económico, asociado a una mala ejecución, que en total puede sumar hasta un 37% del valor económico de un plan de negocios (ver gráfica 1). Lo anterior, se alinea con los estudios realizados por Norton y Kaplan, y refuerza la idea de que una mala ejecución tiene repercusiones que pueden ser medidas en términos monetarios.
En 1992, los doctores Norton y Kaplan introdujeron el concepto de Balanced Scorecard(BSC). Este modelo introdujo nuevas formas de medición, no financieras, que les permitían monitorear
[VER GRÁFICO EN PDF ADJUNTO]
todas aquellas acciones encaminadas en el logro de su estrategia, medían no sólo aspectos como presupuesto, rentabilidad, costos, sino también de eficiencia operativa, satisfacción del cliente, valor de marca, alineación organizacional, etc. Este nuevo enfoque en indicadores no financieros fue la clave para medir la estrategia y sentar las bases para el desarrollo de un nuevo modelo de gestión. El modelo comenzaría a cerrar la brecha de las organizaciones que fallaban en la ejecución de sus estrategias.
A partir de entonces, el modelo ha evolucionado hasta tomar la forma en la que lo conocemos ahora. El BSC para las organizaciones con fines de lucro,1 está integrado por cuatro elementos fundamentales:
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Mapa estratégico: el mapa estratégico describe de forma gráfica la estrategia de la organización, su arquitectura (ver gráfica 2). El mapa está estructurado en cuatro perspectivas. Las perspectivas financieras y de clientes, describen el resultado que se desea alcanzar en términos de creación de valor económico y de satisfacción de clientes. Dentro de cada perspectiva, se describen los objetivos estratégicos de la organización. Es decir, todos aquellos desafíos que la organización debe enfrentar para lograr su visión en el largo plazo. Los objetivos estratégicos, se relacionan bajo una lógica de causa efecto, la cual nos indica cómo un objetivo se relaciona con otro para lograr la visión de la organización.
La perspectiva financiera contiene...
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